Absentéisme & risques psychosociaux

Dans Management public territorial 

Pour la région Nord-Pas-de-Calais (Nord)

Structure organisatrice

Délégation Nord-Pas-de-Calais

« Agir sur l’absentéisme, agir sur les risques psycho-sociaux, pour une approche globale »

 

L’absentéisme peut se définir de façon large comme : « les absences non prévues »

ou bien une autre définition est possible qui rend compte des possibilités d’actions : « Toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendues au sens large (ambiance physique, organisation du travail, qualité de la relation d’emploi, conciliation des temps professionnel et privé…) » s’ouvre alors le champ de la compréhension des causalités souvent multiples.  Il s’en suit des modes d’actions structurels et en profondeur de l’absentéisme pris comme indicateur et révélateur de risques psychosociaux.

SOMMAIRE

Les fiches d'expérience Liens utiles

1  Agir sur l’absentéisme, agir sur les risques psycho-sociaux : pour une approche globale

Le taux d’absence mesure le nombre de jours (ou heures) d’absence pendant une période p / Nombre de jours (ou heures) théorique pendant une période p pour un individu, un service, une organisation.

L’absentéisme marque une absence chronique, anormalement élevée sur une période, par rapport au passé ou sur une entité par rapport à d’autres entités comparables.

L’absentéisme mesure l’absence qui ne rentre pas dans les temps normés par l’organisation (temps de formation, congés maternité, paternité,…).

Ainsi, si l’absentéisme a un coût direct pour la collectivité, c’est aussi un indicateur de mal être au travail, un révélateur des risques psycho-sociaux.

« Le risque psychosocial (RPS) peut se définir comme la probabilité (notion de risque) que l’exposition d’un individu à des contraintes liées au travail (facteur de risques) entraîne une situation vue comme mettant en péril ses équilibres physique, psychologique ou social (notion de troubles). La remise en cause de ces équilibres peut alors avoir des répercussions sur l’environnement de travail (facteur de risques) »

Vouloir agir réellement sur l’absentéisme, c’est en comprendre ses causes multiples et vouloir agir sur la réduction des RPS.

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2  Comment comprendre et agir sur le couple absentéisme/RPS

2.1  Avant tout mesurer le phénomène, le chiffrer

Ce n’est pas simple car il faut s’entendre sur la définition du phénomène et avoir un système de mesure fiable. De plus il faut définir un niveau de normalité. Certains écrits parlent d’absentéisme structurel de 4 à 6%.

2.2  Associer la Direction et l’encadrement pour une prise de conscience générale

Chiffrer c’est aussi donner l’ampleur du phénomène donc à la fois la mesure des RPS et du potentiel perdu pour la collectivité. Enfin, il s’agit de lever les tabous et d’en faire un vrai sujet de travail de trouver les mots pour le dire. La création d’un groupe de travail spécifique officialise la démarche.

2.3  Réfléchir sur les causes possibles de l’absentéisme, ce qu’il peut exprimer avec les agents

Etre à l’écoute c’est déjà entrer dans une logique de résolution. Mener une enquête anonyme construire une cartographie des risques (cf. l’exemple de l’EPSM Lille-Métropole)

Mobiliser tous les acteurs spécialisés du sujet : DRH, Syndicats, la médecine du travail, le CHSCT et des acteurs plus externes CNFPT, psychologues du travail, …

Utiliser les différents registres habituels de causalité (voir schéma plus haut) et valider les hypothèses sur le terrain.

Une fois le diagnostic posé avec l’ensemble des acteurs Définir un plan d’action soutenu par la Direction et présenté en CHS et CTP

Le plan d’action agira spécifiquement sur les causes principales identifiées en s’appuyant sur le management opérationnel. Cf. la pratique de la communauté d’Artois 

Parmi les mesures imaginées dans les collectivités :
  • Mise en place d’indicateurs de suivi et formation des acteurs de l’Hygiène & sécurité au - - suivi et à l’interprétation des indicateurs,
  • Contrôles médicaux renforcés,
  • Enquête qualité de vie au travail,
  • Développement du sentiment d’appartenance des agents à la collectivité,
  • Formation de l’encadrement (identifier et gérer les situation de stress au travail, motiver les équipes, prévention & gestion des conflits…)
  • Formation des agents à l’Hygiène & Sécurité, prévention & santé au travail 
  • Incitatifs, majoration liée à l’assiduité,
  • Communication sur le sujet (journal interne, réunion d’équipe, affichage,…),
  • Tutorat des jeunes arrivants,
  • Point de l’entretien annuel,
  • Politique de postes adaptés, GPEC, création d’un pool d’ergonomie au travail,
  • Mise en place d’une cellule d’écoute

Complément(s) / Fiche(s) d'expérience(s) / Fiche(s) d'action(s)

Avertissement :

 

Le CNFPT organise sur son territoire diverses, rencontres, colloques thématiques, missions et suivi des collectivités. A partir de ces éléments collectés, les équipes du rassemblent les informations et la capitalisation des "bonnes pratiques". Véritable AGORA*, lieu d'échanges, cet espace vise à permettre la transmission  et la duplication des expériences.

 

Ces récits d’expérience correspondent donc à des situations particulières et ne peuvent être transposés tel quels ni sans réflexion préalables. Les échanges de bonnes pratiques ne visent pas à montrer un modèle, ni à exposer une théorie qui pourrait s’appliquer de manière incontournable. Il n’existe pas de « théorème », ni de modèle duplicable complétement. Ils doivent permettre au  contraire de sortir les idées et les expérimentations de leur contexte, et à les remettre dans les conditions de la pratique propre de chacun  pour en  déduire des principes d’action.

 

Le CNFPT remercie les auteurs pour leurs contributions. Ces supports ne peuvent être reproduits ou diffusés sans citer leurs auteur, la collectivité d’origine et la source http://www.cnfpt.fr

SOMMAIRE

1  Fiche: L’absentéisme, révélateur des risques psychosociaux ?

Par Perrine Hanicotte, chargée de mission à l’ARACT Nord Pas-de-Calais. Téléphone : 03.28.38.03.50

Le processus conduisant des personnes à s'absenter est complexe et spécifique à leur situation et à celle de leur structure.

Dans ce processus, les conditions de travail jouent un rôle important, souvent sous-estimé. Que se cache-t-il donc derrière le taux d'absentéisme ? Que nous donne-t-il à voir du travail et de ses conditions de réalisation ? Peut-il refléter l'existence de tensions excessives ? Si ce lien entre absentéisme et risques psychosociaux est établi, comment prévenir et agir sur ces derniers ?

Si l’absentéisme est incontestablement un des « indicateurs des risques psychosociaux », ceux-ci représentent un des risques professionnels. Le vocabulaire des DRH des collectivités territoriales est empli de leur analyse. Risques psychosociaux, stress, souffrance au travail, absentéisme il n’est pas certain que ces mots recouvrent la même définition pour chacun de ceux qui les utilisent.

Il est donc nécessaire de définir préalablement chacun de ces concepts ou morceaux de la réalité ; il faut savoir de quoi on parle et pour chaque réalité il faut « trouver les mots pour le dire ». Cette définition doit faire l’objet d’un travail de concertation entre les partenaires.

Ainsi l’absentéisme peut-il signifier le rapport entre les effectifs théoriques et les effectifs réels (la vision des directions municipales), mais aussi toute absence qui aurait pu être évitée, ou toute absence injustifiée.

Une fois les définitions posées, on peut détailler les différents facteurs et rechercher les causes.

Analyser

On ne prend jamais trop de temps dans cette phase d’analyse, car les causes de chacun des phénomènes sont multiples. Il s’agit le plus souvent d’un faisceau de causes, une combinaison de facteurs qui résultent de l’interaction entre l’agent, le travail et l’organisation de ce travail.

Agir

Les risques psychosociaux sont des risques comme les autres qui ouvrent un champ d’obligations légales et réglementaires mais aussi des obligations morales pour la structure et des opportunités permettant d’améliorer son efficience.

Il faut donc agir en acceptant de n’intervenir que sur un nombre limité d’entre eux : les facteurs sur lesquels on a prise et donc pour lesquels l’action a un sens.

Ainsi il n’est pas nécessaire de prendre en compte soi-même (une DRH) les problèmes psychiques des agents, mais on peut agir sur les conditions psychosociales du travail.

Dans la mesure où il existe un faisceau de facteurs on ne peut agir sur une seule cause. Ainsi si l’existence des « open space » est incontestablement un facteur de RPS, leur suppression ne signifie pas que le stress en est supprimé pour autant.

Plusieurs types d’actions et de prévention sont possibles, il faut le plus possible privilégier la prévention primaire et donc l’action sur l’organisation et les conditions de travail. Accompagner un agent dans la gestion de son stress ne permet pas d’éliminer les facteurs de stress ; ce type d’actions ne peut intervenir que s’il n’est pas possible d’éliminer les facteurs de stress, et ses effets sont limités car individuels.

Pièce jointe : la présentation PowerPoint Artois  ARACT.png

2   Fiche: « L’absentéisme, une réalité insupportable… contre laquelle on peut lutter » - La pratique de la communauté d’agglomération d’Artois. Com

Par M. Lecocq DGA et Mme Ovlaque DRH de la communauté d'agglomération de l'Artois, contact@agglo-artoiscomm.fr  

La démarche d’ARTOIS COM a été consécutive au choc provoqué par la lecture du poids et du coût de l’absentéisme ; agissant sur la situation de chacun au travail et notamment le bien-être dans la situation de travail mesurée par un « baromètre du bien-être » elle se traduit par la mise en place d’un dispositif de renforcement alliant récompense (prime) et sanction (suppression de prime et contrôle médical).

Quand la direction de la communauté d’agglomération de l’Artois organisée autour des 2 villes centre de Béthune et de Bruay-la-Buissière prend connaissance de la réalité de son absentéisme, elle s’indigne.

18 % de sa capacité de travail. L’équivalent de 46 ETP, 1.9 m€

Avec l’aide d’un groupe de travail composé de représentants de la municipalité, de la DRH et des organisations syndicales, elle décide d’un plan global mis au point et accepté par le CHS et le CTP.

Mesurer

Pour améliorer la connaissance du phénomène.

Analyse des statistiques mensuelles

Analyser

Les causes par la mise en place d’une enquête lourde (40 questions) sur la vie au travail (sur la base d’un questionnaire adressé à l’ensemble des agents).

Mise en place d’un baromètre du bien-être qui mesure notamment le sentiment d’appartenance à la collectivité.

Réflexion sur la souffrance au travail.

Former

L’encadrement d’abord sur le management de la prévention et de la sécurité des agents, par la sensibilisation aux situations de stress par la prévention des situations de conflits.

Les agents ensuite de manière systématique.

Mise en place de sessions de formation à des gestes et postures, à l’augmentation de la santé au travail (stage de techniques et postures, santé au travail, hygiène et sécurité…)

Formation particulière des « acteurs de l’hygiène et de la sécurité » habilités à lire les statistiques, gérer les risques professionnels, évaluer et prévenir la souffrance au travail.

Récompenser et Sanctionner

La mise en place d’une politique de renforcement positif a été instituée par l’invention d’une prime d’assiduité de 51 € par mois si l’agent ne compte aucun jour d’absence ; chaque journée ampute la prime de 17 € jusqu’à concurrence de ces 51 € (3 jours).

Dans le même temps développement du contrôle médical.

Il apparait que 75 % des agents bénéficient de la totalité de la prime, 20% ne la percevant pas.

Ce nouveau régime indemnitaire a un coût équivalent à 1000 jours de travail.

Le bilan provisoire fait apparaître une diminution de l’absentéisme représentant 4 postes de travail.

Pièce jointe : la présentation PowerPoint Artois  ArtoisComm.png

3   Fiche: « L'approche des risques psychosociaux (RPS) au sein du Département du Nord »

Par M. Guenaël Pira, Directeur du Développement des Ressources Humaine, Email : gpira@cg59.fr

La première étape a été de sensibiliser et définir collectivement la notion de RPS au sein de la structure. La deuxième étape a été de mettre en place une organisation permettant d'identifier les risques, de tester et de définir une modalité d'intervention.

Le département du nord est la plus importante collectivité territoriale de la région avec ses 8500 agents dont 3600 interviennent dans l’action sociale et 2700 dans le domaine technique (collèges, voierie…).

Elle est confrontée à des problèmes de RH à la mesure de son importance quantitative et des particularités de ses fonctions. Elle a mis en œuvre un schéma directeur des RH (SDRH) qui fait une large place aux problématiques de risques psychosociaux. L’ouverture d’un chantier particulier sur les risques psychosociaux est devenue le fil rouge des questions abordées en CHS.

Le département a inscrit sa réflexion sur les travaux menés par l’ANACT et les groupes de travail nationaux en adoptant leur catégorisation des risques en 6 dimensions servant de grille de lecture des actions engagées (exigences du travail / exigences émotionnelles / autonomie et marges de manœuvre / rapports sociaux et relations de travail / conflits de valeur  / « soutenabilité du travail » ).

Plutôt que de démarrer de zéro il a été décidé de recenser l’ensemble des expérimentations déjà faites dans la collectivité. Une investigation comparative, avec 16 autres institutions a été entreprise avec l’aide de stagiaires de l’IRA. A la suite de ce parangonnage (benchmarking) Il est devenu possible d’étalonner et de mesurer les évolutions de l’institution dans cette matière.

Sur cette base il a été possible de réfléchir aux actions nouvelles à mettre en place portant sur 3 niveaux de prévention :

  • Primaire auprès des cadres à sensibiliser et à rendre attentifs aux RPS,
  • Secondaire en développant la prévention sur les questions de dépendance,
  • Tertiaire pour faciliter la parole et permettre l’expression des difficultés.

Un observatoire des conditions de travail a été mis en place.

Sur la base d’indicateurs généraux d’abord puis sur la base d’un questionnaire d’évaluation des conditions de travail et enfin en collectant et en rassemblant les éléments provenant des remontées du terrain.

Une nouvelle organisation a pu être proposée à l’issue de ce processus qui a progressivement irrigué l’organisation des services RH.

Depuis février 2011 le département a procédé à la réorganisation de la direction du développement des Ressources Humaines par la mise en place d’un service « conditions de vie au travail » articulé autour de 2 équipes, puis la création d’un poste de chargé de mission RPS, pour mettre en œuvre une procédure des « alertes et « droits de retrait ».

Pièce jointe : 

4  Fiche: « La prévention des risques psycho-sociaux au sein de l'Etablissement Public de Santé Mentale de Lille Métropole »

Par Mme Laëtitia Navy Directrice des Relations Humaines et de la Formation Continue.

03 20 10 22 01/16 email : lnavy@epsm-lille-metropole.fr

Après un rapport des médecins du travail, l'établissement s'est engagé dans une démarche visant à mieux identifier la souffrance au travail et à apporter collectivement et individuellement des réponses adaptées.

L’E.P.S.M Lille Métropole a une offre de soins diversifiée sur la Zone de proximité de Lille, destinée à plus 630 000 habitants soit 24% de la population du Nord. Il dispose de 1823 professionnels dont 1448 (soit 1380 ETP) personnels soignants et socio éducatifs.

Les professionnels du secteur de la santé souffrent davantage du stress que d’autres professions (selon les enquêtes Press Next et Sumer).

L’EPSM Lille Métropole s’est inscrit dans une démarche de prévention des risques psychosociaux depuis plusieurs années mais il a souhaité mieux la formaliser dans le cadre d’un appel à projets de l’Agence Régionale de Santé concernant les contrats locaux d’amélioration des conditions de travail.

Le dispositif s’appuie sur une enquête importante des services de santé au travail de 3 EPSM du Nord sur le « stress toléré et le stress vécu chez les professionnels du soin en psychiatrie » (2253 questionnaires ont été réunis).

La première tâche consiste à permettre la parole, « donner des mots pour dire la souffrance », puis à mobiliser toutes les ressources des RH (développer l’écoute, accompagner les mobilités, proposer des formations sur la gestion du stress et le repérage des signes d’épuisement professionnel…)

Un plan d’actions a été élaboré sur la base d’une démarche participative, impliquant une forte sensibilisation de la communauté hospitalière :

  • Accompagnement méthodologique du CHSCT à l’élaboration d’une cartographie des RPS
  • Développement d’une expertise en ergonomie,
  • Prévention des états de stress post-traumatiques
  • Prise en charge de la souffrance post traumatique
  • Mise en place d’un observatoire des RPS inter EPSM et d’une équipe mobile sur la souffrance au travail

Un bilan sera régulièrement présenté au CHSCT.

« Le dialogue n’est pas parole, le passage de consignes…., le dialogue est confrontation entre protagonistes du travail, production d’un nouvel état de conscience, d’un compromis capable de répondre au conflit en le maintenant actif et fécond, le dialogue est santé mentale »

Pièce jointe : la présentation PowerPoint  EPSM  EPSM.png

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Lieu

La Chapelle d’Armentières

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