E-CONNAISSANCES   Echanges de pratiques / En direct d'une collectivité territoriale   Conseil général du Haut-Rhin : Système d’information du Patrimoine du CG du Haut Rhin

Conseil général du Haut-Rhin : Système d’information du Patrimoine du CG du Haut Rhin

Dans Management public territorial 

Pour la région Alsace (Rhin (Haut-))

Nom du rapport :    Le Système d’Information du Patrimoine du Conseil général du Haut-Rhin : Un outil au service de la Performance ?

Sommaire

N° CSM (*)           Date 
45février 2012

star : CSM : Cycle S…. Management

1  Participants au rapport

Auteurs du rapport : Julien BARTHE, Jean-François BOMY, Christine CHAUDEURGE, Isabelle MAZE-DIT-MIEUSEMENT, Nicolas SENECHAU

Référent : Michel MOSSARD

Correspondant collectivité : Chantal Meyer, DGA

Pour obtenir le rapport, veuillez contacter le "correspondant collectivité".

2  Résumé

Dans un environnement financier tendu, le Conseil général du Haut-Rhin souhaite optimiser la gestion de son Patrimoine et décide pour cela de réaliser un Système d’Information de Gestion du Patrimoine (SIGSP). Après des tentatives infructueuses, allant jusqu’à la formalisation, par un prestataire externe, du contenu d’un logiciel constitué d’un noyau central de données (le référentiel commun) et d’applications « métier » connectées à ce noyau commun, le Conseil général décide de développer en interne (par sa Direction informatique) ce produit.

Alors que le référentiel commun est réalisé et ouvert aux différents utilisateurs concernés, le Cg demande aux stagiaires de l’Inet d’en évaluer les premiers impacts et surtout de déterminer comment il pourrait être un outil de pilotage transversal stratégique de pilotage de la collectivité.

Dans une première partie, après avoir présenté le département du Haut-Rhin et clarifié la commande  (le SIGP comme levier de pilotage stratégique du patrimoine), les auteurs mènent un diagnostic sur ce référentiel partagé : son mode d’élaboration, son contenu, mais aussi et surtout sa perception par les services utilisateurs. Bilan contrasté : véritable attente, portage fort par la Dg mais projet dont la finalité reste incertaine et qui croise des interrogations liés tant à l’exercice du pouvoir qu’à la rétention d’informations.

Ils terminent cette première partie par une réflexion générale et théorique sur les enjeux managériaux de tout Système d’Information : « Machine à surveiller ou système d’échanges, de dons et contre-dons » ?

Dans une seconde partie, partant de ce diagnostic, les auteurs invitent la DG, porteuse du projet, de mieux en préciser les objectifs. Ils sont doubles :

  • « Optimiser la gestion du patrimoine pour dégager des marges de manœuvre financière
  • Accroître l’attention portée par chacun au patrimoine, pour développer une gestion en bon père de famille. »

Bien logiquement, les préconisations formulées par les auteurs reprennent à la lettre ces 2 objectifs lui en rajoutant un troisième, très complémentaire : le développement d’outils métier.

Pour l’optimisation de la gestion du patrimoine, ils préconisent de :

  • Recenser les leviers les plus pertinents d’optimisation (assurances, fiscalité, occupation, maintenance, cession …)
  • Et d’évaluer la disponibilité et le coût des données à recueillir, leur mode d’alimentation …

en s’appuyant sur le groupe de travail existant et son responsable qui pourrait se voir confier le pilotage de cette démarche.

Pour l’outillage des métiers, ils proposent de commencer par deux fonctions : la sécurité et la maintenance en s’appuyant sur des démarches projet (regroupant les trois parties prenantes : le Patrimoine, l’Informatique et le Métier concerné).

Enfin, pour le troisième axe, assurément le plus complexe à mettre en œuvre, les auteurs préconisent deux modalités complémentaires :

  • Le dialogue de gestion
  • La contractualisation

dont ils explicitent les fondements et conditions de réussite.

3  Conclusion

En conclusion de cette seconde partie, les auteurs prennent du recul par rapport à la mission confiée et s’interrogent sur le concept de performance dans la gestion publique : « après en avoir défini les contours et l’avoir relié aux démarches de modernisation administrative d’inspiration gestionnaire » les auteurs concluent par trois remarques qui sont autant de recommandations :

  • « Voir dans l’approche gestionnaire dominante la source d’une mutation complexe, susceptible d’entraîner un conflit de valeurs qu’il convient donc de prendre en compte
  • Considérer que la gestion seule ne suffit pas et qu’elle doit être équilibrée par des objectifs politiques
  • Souligner le paradoxe des SI qui constituent des outils de gestion jugés incontournables mais inspirant de nombreuses craintes ».

Rédacteur de la synthèse/du cahier de l'évaluation

PETROFF Boris, Administrateur territorial

Lieu

Conseil général du Haut-Rhin