Par André Lafarie
Dernière mise à jour : décembre 2018

• 1. Définition et caractéristiques générales
  • 1.1. La définition d’un projet
  • 1.2.La diversité des projets locaux
  • 1.3. Le contexte général des projets locaux
• 2. Processus et principes généraux de conduite des projets
  • 2.1. Le processus classique de conduite d’un projet :
  • 2.2. Les principes communs de conduite d’un projet
• Sitothèque

1. Définition et caractéristiques générales

1.1. La définition d’un projet

La notion de projet peut avoir plusieurs significations :

• au sens commun (dictionnaire de la langue française), elle désigne à la fois l’ambition, le but, l’intention mais aussi une idée, une ébauche, une suggestion, un programme ; donc, les objectifs et les moyens pour les atteindre.
• Dans une approche professionnelle, elle vise une démarche qui, à partir d’une question ou d’un problème, propose une ou des réponse(s) ou solution(s) ; cette réponse doit être adaptée à un cas particulier (ce qui distingue le projet de la procédure qui est prédéterminée, d’application mécanique) et repose sur un ensemble organisé d’actions impliquant plusieurs acteurs complémentaires (ce qui distingue le projet de la tâche, par nature unique).

En résumé, un projet est un ensemble coordonné d’actions conduites par plusieurs acteurs en vue d’apporter, dans un contexte donné, une réponse efficace et adaptée à des objectifs précis.

Sur ces bases, un projet s’appuie toujours sur un tryptique :

• un contenu qui, a minima, doit se caractériser par la pertinence des solutions techniques retenues et l’efficacité de la réponse aux besoins des usagers,
• des délais qui peuvent être imposés par les textes ou fixés par les élus comme un objectif à atteindre,
• un coût qui doit être maitrisé (pour tenir compte des contraintes budgétaires).

1.2.La diversité des projets locaux

La diversité des projets locaux s’entend dans trois sens :

• La diversité des domaines concernés : les types de projets sont aussi divers que les compétences et domaines d’intervention des collectivités territoriales et de leurs groupements, diversité qui est reflétée par les différentes spécialités du concours,
• La diversité des projets par nature : élaboration d’un document cadre, réalisation d’un ouvrage, amélioration du fonctionnement d’un service public (organisation des services, modes de gestion…), construction d’un processus…
• La diversité des caractéristiques des projets en question : simple ou complexe, classique ou innovant, récurrent ou rare, complexe techniquement ou par les jeux d’acteurs…

1.3. Le contexte général des projets locaux

De manière générale et au-delà des spécificités locales, les projets sont marqués par :

• une complexité de plus en plus grande du fait du développement de projets de plus en plus transversaux et partenariaux et de la présence de risques juridiques accrus (complexité et évolutivité des règles, croissance du nombre de recours…),
• des contraintes budgétaires fortes pour des acteurs locaux se voyant confier de plus en plus de responsabilités,
• le développement des démarches participatives qui sont, tout à la fois, une contrainte en amont du processus (notamment en termes de délais) et une opportunité à plus long terme pour des projets mieux acceptés et donc plus simples à mettre en œuvre,
• des partenariats publics/privé dont l’image est inégale et les résultats très variables d’un territoire et d’un projet à l’autre
• le nécessaire équilibre à trouver entre la réponse aux besoins de développement des territoires et la prise en compte des problématiques environnementales dans une approche globale de développement durable.

2. Processus et principes généraux de conduite des projets

2.1. Le processus classique de conduite d’un projet :

Quel que soit le domaine considéré, le processus de conduite de projet comporte toujours quatre étapes successives :

• Les réflexions préalables :

Avant de s’engager dans le montage d’un projet, il est nécessaire de comprendre la commande.

Réussir le projet suppose d’avoir appréhendé  les enjeux qui lui sont sous-jacents qui peuvent être variés (politiques, sociaux, techniques, juridiques, financiers…) et, le cas échéant, difficilement compatibles (d’où la validation d’enjeux prioritaires).  Ce travail d’analyse est souvent fait de manière partenariale (ave les autres services éventuellement concernés) et doit être validé par les commanditaires (élus ou direction générale).

Un diagnostic efficace est également une étape clef pour la réussite du projet pour assurer la pertinence/faisabilité ultérieure des solutions proposées, une réponse efficace aux besoins et l’efficience des choix ultérieurs… Ce diagnostic comporte une pré-analyse de la situation/du contexte de la collectivité et du projet (qui peut être rapide) mais peut également justifier une analyse plus fine (impliquant des études complémentaires) des enjeux, contraintes, potentialités, faiblesses… Le diagnostic doit être partagé (consultations, concertation) et validité par le commanditaire.

Afin de répondre correctement à la commande, la décision d’étudier doit arrêter des objectifs stratégiques qui peuvent reposer sur une conciliation (et un compromis) entre des objectifs généraux (intentions générales des élus ou de la direction générale) et des orientations techniques plus précises et opérationnelles (pistes de réponses à étudier). Ceux-ci doivent être validés par le commanditaire, ce qui doit permettre d’identifier les blocages éventuels ou les recadrages nécessaires du projet, de formaliser la composition de l’équipe-projet et de caler un pré-planning global.

Sur ces bases, l’étude de conception du projet pourra alors démarrer.

• La conception du projet :

• Arrêter le programme :

Sur la base des objectifs stratégiques partagés, il s’agit de déterminer les objectifs opérationnels précis et de caler ainsi le cahier des charges des études à mener (contenu, méthode et déroulement pour répondre aux objectifs opérationnels).

• Etudier et proposer des solutions alternatives :

A ce stade, il doit être procédé à une analyse comparative (avantages/inconvénients) de solutions différenciées en termes d’intensité des interventions publiques (scénario au fil de l’eau, volontariste, intermédiaire…) et/ou par leur caractère plus ou moins innovant. Le choix entre ces différentes solutions est fait par le commanditaire, éventuellement après concertation.

• Assurer la déclinaison précise de la solution retenue :

Cette étape s’appuie sur des réflexions complémentaires (études opérationnelles précises) et sur la mise en œuvre des procédures permettant de lever les préalables décisionnels (constitution de dossiers, étude d’impact, enquêtes publiques, consultations…), procédures dont la nature exacte dépendra, bien évidemment, du domaine d’intervention et du type de projet.

• Déterminer une planification et une programmation prévisionnelles :

Pour être efficace, la programmation doit intégrer toutes les interventions des différents acteurs du projet (qui devront donc être consultés), doit être réaliste (intégration des délais de validation et des aléas) et adaptée à la commande politique (respect des délais imposés). Dans tous les cas, elle demeure prévisionnelle (et sera donc à suivre et à adapter au besoin tout au long du déroulement du projet…).

A l’issue de ces différentes étapes, le projet pourra être validé (décision de faire).

• La réalisation du projet :

Celle-ci comporte deux étapes :

• La levée des préalables opérationnels :

Les préalables opérationnels peuvent être de natures diverses :

• Des procédures (marchés publics…) et autorisations (permis de construire/déclaration, arrêtés de police, DICT…),
• Des préalables techniques : études complémentaires (études de maîtrise d’œuvre), mise en sécurité du site, travaux préparatoires (fouilles archéologiques…),
• Des préalables fonciers : acquisitions/cessions, démolition, dépollution,
• Des préalables organisationnels : calage des plannings précis des agents, vérification des habitations…

• La mise en œuvre opérationnelle proprement dite :

La conduite des actions opérationnelles peut être effectuée de deux manières :

• en régie, c’està-dire grâce aux services de la collectivité : dans ce cas, le suivi de la mise en œuvre s’assimilera à de la gestion d’équipe et de chantier (organisation/planification, motivation, délégation, gestion des conflits…),
• de manière externalisée : dans ce cas, le suivi de la mise en œuvre s’assimilera à du suivi et du contrôle d’exécution des marchés publics à savoir le contrôle de la conformité des prestations au regard du CCTP (nature et conditions d’exécution), le contrôle du service fait et la gestion comptable (facturation).

Les caractéristiques principales de ces deux modes d’intervention, ainsi que les différentes modalités d’externalisation, sont décrites dans le module « principes de bases de l’action locale ».

• La gestion/évaluation du projet :

• L’exploitation et la gestion des conséquences du projet :

L’exploitation et la gestion du projet intègrent des problématiques variées : entretien, coûts de fonctionnement, qualité du service rendu aux usagers. Dans la mesure où le porteur du projet peut être différent du gestionnaire futur, il est nécessaire d’associer le gestionnaire le plus en amont possible, ceci afin d’intégrer et d’anticiper les conséquences éventuelles sur ses activités et de bénéficier de son expérience dans ce domaine.

• L’évaluation du projet :

Deux champs peuvent ainsi être explorés :

• le pilotage du processus de montage, ce qui conduit à apprécier l’aptitude du chef de projet à assumer ses responsabilités de maître d’ouvrage (respect des détails et des coûts, gestion des aléas…),
• la performance même de ce processus de projet, en terme :

• d’atteinte des objectifs stratégiques,
• d’efficience des choix effectués : évaluation des coûts budgétaires (en investissement et en fonctionnement), sécurité juridique…

2.2. Les principes communs de conduite d’un projet

• Des règles et modalités communes :

Quel que soit le domaine d’intervention, certaines règles encadrent nécessairement la conception et la mise en œuvre des projets :

• les règles générales de fonctionnement des collectivités territoriales : compétences, modalités de prise de décision et de financement…
• les règles attachées à la notion même de projet : marchés publics, grands principes en matière d’hygiène et sécurité…

Bien évidemment, au-delà de ces principes communs, il sera nécessaire de s’adapter à chaque situation.

En effet chaque projet doit être adapté à un contexte spécifique, avec :

• un champ d’intervention plus ou moins large : projet interne (organisation) ou externe (à destination des citoyens) ; projet propre à la collectivité ou partagé avec d’autres ; projet unique ou global…
• des modalités d’actions différenciées (libres ou imposées, maîtrisées ou expérimentales, stratégiques ou opérationnelles) et des délais de mise en œuvre variés (court, moyen ou long terme…).

En outre, selon les domaines d’intervention, les projets peuvent être soumis à des procédures et obligations spécifiques :

• des procédures différentes de validation du projet (types de dossiers à élaborer, enquêtes publiques, concertation obligatoire ou pas…) ou de mise en œuvre opérationnelle (types de marchés publics, délégations de services publics, partenariats public/privé…),
• des règles spécifiques en matière d’hygiène et de sécurité (équipements de protection individuelle, habilitations, acteurs extérieurs…).

• Des domaines de vigilance :

• L’équilibre coût/délais/qualité :

La recherche de cet équilibre nécessite des arbitrages à la fois :

• dans la conception du projet : réalisme de la prévision en termes de coûts et délais au regard du niveau de qualité souhaité ; adaptation du niveau de qualité aux contraintes de coûts et de délais,
• tout au long de sa mise en œuvre : ajustements des coûts et des délais (aléas, erreur de prévision…) pour réaliser le projet dans les conditions prévues ; adaptation du niveau de qualité pour tenir compte des nouvelles contraintes de coûts et de délais.

Dans tous les cas, la validation du décideur est indispensable.

• L’approche en coût global :

La notion de coût global conduit à confronter :

• les coûts identifiés à court terme (études, foncier, travaux, gestion du chantier) et l’anticipation des coûts ultérieurs (entretien et frais de fonctionnement) et autres conséquences futures (contraintes de gestion des services…),
• les bénéfices à long terme (réduction des coûts d’entretien et de fonctionnement, meilleure efficacité des services publics, recettes fiscales ou non…).

Elle peut avoir un impact sur l’opportunité, la faisabilité, les solutions techniques…

• La sécurité juridique :

Deux axes de vigilance juridique :

• veiller à la légalité des interventions (respect des règles et des procédures) afin de ne pas bloquer ou ralentir le projet,
• prémunir la maîtrise d’ouvrage de la mise en cause de sa responsabilité (administrative ou pénale, pour faute ou sans faute).

Sitothèque

• www.gestiondeprojet.com/