Par Nicolas Thill.
Dernière mise à jour : juin 2015

Dans le secteur public, chaque individu se voit statutairement affecté dans un cadre d’emplois et un grade sans que cela soit forcément lié aux responsabilités retenues. Seuls les agents de catégorie A sont supposés détenir des fonctions d’encadrement dans la fonction publique.

Or, en passant d’une conception statutaire et juridique à une conception organisationnelle et fonctionnelle, dans un certain nombre de cas, des agents de catégorie B se retrouvent en situation de responsabilité managériale.

Dans cet éventail statutaire, on distingue généralement 4 niveaux de classifications de l’encadrement au sein des collectivités territoriales.

Mais cette évolution managériale ne concerne pas que les catégories statutaires. La légitimité des cadres est également bouleversée.

Ce qui caractérise les cadres de nos jours, c’est leur capacité à mettre en synergie les compétences de leurs collaborateurs, de décider et donc d’arbitrer, de promouvoir des orientations et donc de gérer le changement.

Dans un contexte en perpétuelle évolution, le cadre se doit d’acquérir plusieurs cordes à son arc : le management hiérarchique ne se résume pas à la maîtrise d’une expertise, il doit aussi viser à donner du sens à l’action publique, à optimiser les moyens, à animer des équipes… Bref, le rôle du manager s’élargit et sa légitimité technique se suffit plus.

Dans cette évolution, les attentes de l’organisation vis-à-vis de leurs cadres se positionnent sur les qualités d’animateur d’équipe.

A ce titre, le cadre est un acteur à part entière dans la gestion des ressources humaines de l’organisation.

1 La classification des cadres

Les cadres territoriaux se répartissent dans les différentes fonctions suivantes :

1.1 Les cadres dirigeants

Ils exercent des responsabilités importantes et déclinent notamment le projet politique de la collectivité en orientations stratégiques.

Compte tenu de leur proximité avec la sphère politique, le législateur leur reconnaît un statut spécifique avec la création d’un statut d’emplois fonctionnels sur lesquels ils sont détachés.

L’une des missions principales de cette typologie de cadres est de permettre aux élus de mettre en œuvre leur projet en déclinant les objectifs politiques en objectifs stratégiques, puis en assurant les conditions optimales d’une bonne réalisation.

D’une manière générale, c’est leur aptitude à communiquer avec les élus qui permettra à ces cadres dirigeants d’exercer pleinement leurs fonctions.

Mais dans le contexte actuel, contrainte budgétaire aidant, le rôle des cadres dirigeants dans la gestion du rapport objectifs/moyens prend davantage d’importance. Ils sont ainsi amenés à donner un « cadre pour agir » aux managers intermédiaires et à reconsidérer systématiquement l’utilité des actions entreprises sous leur responsabilité.

Concrètement, cela veut dire que les dirigeants doivent investir dans la réflexion sur le contenu des objectifs. Les dirigeants doivent prendre un temps d’avance et éclairer le chemin, en concentrant leurs efforts de réflexion et ceux de leurs équipes, sur la production de grandes orientations, suffisamment claires pour se décliner en de multiples objectifs opérationnels dans les différentes unités. Par conséquent, un care dirigeant ne doit surtout pas se couper de la réalité du terrain et mais au contraire développer de manière constante une connaissance approfondie de l’environnement dans lequel évoluent ses unités

Le cadre dirigeant a également un rôle fondamental à jouer dans la simplification des structures administratives.

En effet, au cours des dernières décennies, l’« explosion » des structures administratives fait que trop de bureaux, de cellules ne disposent plus de la taille critique pour faire face à leurs missions, aux défis de l’informatisation généralisée et de l’amélioration de la qualité.

Les cadres dirigeants doivent donc s’engager à leur niveau dans des démarches de simplification de leurs structures, par des fusions de bureaux, ou la réduction de niveaux hiérarchiques.

1.2 Les cadres de direction

Les cadres de directions sont des cadres qui encadrent d’autres cadres. Par conséquent, ils ont la responsabilité de plusieurs entités de travail (divisions, services ou bureaux) en s’appuyant sur des cadres de proximité.

A titre d’exemple, on y retrouve les fonctions de DRH, de directeurs des finances, de directeurs des services techniques…

Leur dimension managériale s’articule autour des missions principales suivantes :

  • décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels dans chacune des entités dont il a la charge.
  • coordonner la mise en œuvre des moyens.
  • impulser une dynamique de travail entre les équipes en réduisant les cloisonnements qui peuvent naître de la spécialisation de chaque domaine d’activité.

Ces postes nécessitent autant de fortes qualités relationnelles qu’une aptitude à la compréhension de nombreux domaines techniques.

1.3 Les cadres intermédiaires ou cadres de proximité

Les cadres intermédiaires sont plutôt présents dans les grosses collectivités. Ils ont la responsabilité d’une ou plusieurs entités.

Toute la subtilité pour ces cadres repose sur le fait qu’ils doivent être à la fois de bons techniciens en étant de bons animateurs.

Leurs missions principales se situent sur :

  • l’organisation, la répartition et le contrôle du travail.
  • la mise en adéquation des objectifs attendus et des moyens disponibles.
  • la reconnaissance et la valorisation d’un domaine de technicité.

Ces cadres peuvent être de catégorie A mais aussi de catégorie B, dans la mesure où ils encadrent du personnel.

1.4 Les cadres experts

Ils possèdent les diplômes et les compétences techniques qui en font des collaborateurs précieux pour les élus et les cadres de direction auxquels ils sont généralement rattachés.

Leur mission principale relève de leur technicité. La maîtrise de leur domaine de compétence assure la légitimité et la reconnaissance de leur action.

Appartiennent notamment à cette strate, les fonctions de juristes, contrôleurs de gestion, ingénieur en informatique…

Enfin, l’expertise détenue permet de les positionner sur des fonctions de chef de projet au sein des organisations qui souhaitent développer des approches transversales.

cadre territorial (rh).PNG


Quelle que soit la position du cadre au sein de la ligne hiérarchique de la collectivité, son registre d’intervention est multi facette.

2 Les missions du cadre

Généralement, on identifie différents rôles qui constituent les 4 grandes dimensions du périmètre d’intervention du manager.

2.1 Une dimension "technique"

Est visée ici le rôle traditionnel du cadre. Pendant des décennies l’expertise technique fondait à elle seule sa légitimité.

Sur cette mission, le cadre :

  • est référent dans un certain nombre de domaines d’expertise de manière à partager son savoir et développer le capital compétence de la structure et de ses partenaires.
  • contribue à la résolution des difficultés techniques que peuvent rencontrer ses collaborateurs.
  • valide la conformité des actions conduites au sein de l’équipe de travail.
  • sécurise les actes de gestion en vue de minimiser les risques encourus par la structure au plan juridique.

2.2 Une dimension "gestion"

Cette dimension est de plus en plus exigée dans le contexte financier contraint que connaissent les collectivités territoriales. Il s’agit donc pour le cadre de rechercher en permanence à optimiser les moyens qui lui sont alloués.

Les missions qui en découlent sont les suivantes :

  • gérer l’entité de travail au quotidien de façon à produire des prestations de qualité pour les usagers.
  • gérer des moyens de façon à optimiser le rapport qualité/prix des prestations produites.

2.3 Une dimension "animation"

Le cadre est responsable de l’organisation de son équipe. A ce titre, il doit motiver ses collaborateurs et créer les conditions favorables à un travail collaboratif.

Ainsi, le cadre doit :

  • organiser la communication interne au sein de son équipe en distillant les informations nécessaires à chacun des membres.
  • être à l’écoute de son personnel en essayant d’apporter toutes les réponses aux difficultés qu’ils peuvent rencontrer à l’occasion de l’accomplissement de leurs tâches.
  • évaluer ses collaborateurs dans le souci permanent de les faire progresser et de les amener à être davantage autonomes.
  • gérer les conflits et les difficultés relationnels qui peuvent survenir au sein de l’équipe.
  • développer les conditions de la motivation.
  • contribue à l’évolution de son personnel.
  • doit rappeler et faire respecter la règle.
  • coordonner des projets en situation fonctionnelle pour développer la transversalité.

2.4 Une dimension "développement"

Le cadre ne doit pas se contenter d’assurer la gestion des activités de son service. Il doit également préparer l’avenir et avoir le souci constant d’adapter les missions aux nouveaux enjeux des politiques publiques.

Les missions qui s’y rattachent :

  • organiser les réflexions permettant de susciter le développement ou l’adaptation des missions.
  • être force de proposition de façon à générer des améliorations tant au niveau des prestations que des méthodes de travail
  • contribuer à la communication externe en véhiculant une image positive de la collectivité.
  • développer et entretenir un réseau de partenaires

Nous pouvons synthétiser ces rôles du cadre et leur évolution dans le tableau ci- dessous :

 

Modèle classique

Modèle actuel

Rôle d’expert

Expertise individuelle du cadre

Développement d’une expertise collective de l’équipe

Rôle de gestionnaire

Laisser faire Centralisation

Responsabilisation sur la

gestion Déconcentration

Rôle managérial

Finalisation

Courroie de transmission

Co-construction des objectifs

Animation

Faible animation Prépondérance du commandement

Management participatif

Contrôle

Contrôle essentiellement financier

Evaluation par les résultats

3 Le cadre, gestionnaire des ressources humaines

Les cadres sont de plus en plus appelés à intervenir davantage sur le management que directement sur les opérations. La gestion administrative de ces opérations est dans la mesure du possible à déléguer aux collaborateurs.

En conséquence, le souci constant du cadre consiste à manager une équipe de collaborateurs en visant à maintenir un niveau de compétences compatible avec les enjeux de l’organisation.

La GRH n’est donc pas l’apanage exclusif de la DRH.

La responsabilité du cadre dans ce domaine est essentielle. En ce sens, on parle d’un partage de la fonction RH.

L’intervention du cadre doit donc se situer à l’interface entre la satisfaction des missions de la structure et les motivations des agents qui la composent.

En conséquence, le développement des ressources humaines n’est possible que si deux points de vue se rencontrent ou deviennent compatibles :

  • le point de vue de l’organisation : ses besoins opérationnels qui débouchent sur des besoins en compétences et donc en personnel capable de les produire.
  • le point de vue de l’individu qui seul peut décider de mobiliser ou de développer ces mêmes compétences.

Certes la GRH se complique alors : il ne s’agit plus seulement de considérer l’intérêt de la collectivité, mais aussi celui des individus sans lesquels aucune compétence ne peut être produite.

Il s’agit pour le cadre manager de trouver un équilibre toujours instable entre les aspirations des uns et les impératifs des autres.

Cette responsabilité dans le domaine de la GRH doit être exercée en permanence par le cadre et ce tout au long de la carrière de ses collaborateurs.

4 Le cadre, un rôle d’interface

L’encadrant reçoit autant de pression d’en haut que d’en bas et se situe souvent entre « le marteau et l’enclume ».

Les encadrants doivent trouver une plus-value dans ce rôle d’interface : ils sont donc amenés à être aussi des traducteurs et des interprètes des orientations institutionnelles et non uniquement des courroies de transmission.

A la fois rouage et autorité managériale, le cadre est soumis à des injonctions contradictoires. D’une part, il est garant des objectifs fixés par l’Institution et doit organiser un reporting permanent des résultats de son entité. Et d’autre part, il doit aussi être autonome puisque c’est un des ressorts de son action, l’autonomie permettant la prise d’initiatives.

Sa position d’interface l’amène également à gérer et concilier des attentes formulées par l’employeur mais également celles de ses collaborateurs.

4.1 Les attentes des employeurs

Côté employeurs, les attentes vis-à-vis du cadre se concrétisent autour de 3 notions essentielles.

  • efficience et la gestion des performances : le cadre doit porter son attention aux résultats du service, à leurs impacts sur la qualité du service public, sur la satisfaction des usagers, sur leur sécurité.
  • paix sociale : le cadre a un rôle important sur la régulation des relations de ses collaborateurs. Il doit être à leur écoute, organiser la transmission d’information, créer les conditions d’une certaine convivialité et favoriser l’esprit d’équipe.
  • sécurisation : le cadre doit veiller à la parfaite conformité juridique des prestations produites au sein de son entité.

4.2 Les attentes des collaborateurs

Côté collaborateurs, ceux-ci attendent de leur responsable hiérarchique qu’il leur donne la lisibilité et le sens des objectifs qui leur sont fixés.

Les collaborateurs aspirent aussi à l’exercice d’un management qui s’inscrit autour de valeurs telles que le respect, la confiance, l’équité.

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Créé par Orianne PASCAL le 14 septembre 2015
    
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