Par Nicolas Thill.
Dernière mise à jour : juin 2015

La notion de management de se résume pas uniquement au management hiérarchique. L’évolution actuelle des organisations de travail tend à justifier la nécessité de mettre en place des modes de fonctionnement transversaux. Dans ce cadre apparaissent de plus en plus fréquemment des démarches de management de projet.

Comme on l’a vu précédemment, le modèle d’organisation des administrations est issu de la conception taylorienne du travail, basée sur une séparation stricte des différentes fonctions.

Ce modèle correspondait parfaitement aux exigences de l’époque, à savoir assurer des missions d’ordre et de sécurités publics.

En conséquence, les administrations ont structuré leur fonctionnement sous la forme d’organigramme pyramidal. Cette architecture traduit le principe de séparation des fonctions mais induit aussi un mode de relations essentiellement vertical partant du sommet de la pyramide vers sa base.

Or de nos jours, les administrations et notamment les collectivités territoriales ont pour ambition de se rapprocher au plus près des besoins des usagers pour mieux les satisfaire.

C’est d’ailleurs la logique même de la décentralisation : être au plus proche des besoins, des préoccupations des usagers pour leur apporter la solution la plus adéquate à leurs besoins.

Cette évolution amène un changement d’organisation interne au sein des administrations.

Les modes de relations doivent non seulement être verticaux mais également horizontaux afin que les différents services puissent davantage communiquer et coopérer entre eux en vue de proposer des prestations globales aux besoins des usagers.

1 Un nouveau mode de relations entre les services : le management de projet

1.1 Définition

L’AFNOR donne les deux définitions suivantes :

  • « un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources précises »
  • « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir »

A partir de celles-ci on voit qu’un projet est :

  • composé d’un ensemble d’activités. Il s’agit donc d’un processus qui doit être géré du point de vue de sa conduite, des moyens mis en œuvre et résultats attendus ;
  • mis en œuvre en vue d’atteindre un objectif précis. Celui-ci doit être clairement exprimé par le (système) client. Cet objectif présente un caractère novateur et n’est pas répétitif. Il est la plupart du temps matériel, mais il peut également porter sur des éléments culturels, sur des valeurs à faire évoluer ou à introduire.
  • réalisé dans un délai donné. Il est limité dans le temps avec des dates de début et de fin ;
  • exécuté grâce à un ensemble de moyens qui sont matériels et humains ;

Pour P. ZARIFIAN, l’organisation en projet réunit « une équipe multimétiers autour d’un projet d’innovation avec des objectifs précis et une durée de vie bien spécifiée.

1.2  Les caractéristiques du management de projet

1.2.1     Le mode d’organisation classique

Management de projet 1.PNG

Chaque service instruit, selon son domaine de compétence, la partie du projet qui le concerne.

Les relations sont verticales et l’organisation est cloisonnée.

1.2.2     Le mode d’organisation projet

Management de projet 2.PNG

Le chef de projet travaille en direct avec les référents (A, B, C, D) qui ont été désignés par les services contributeurs.

Les relations sont transversales.

Il existe 2 formes d’organisation du mode projet :

  • la structure hiérarchique : les responsables hiérarchiques devenus chefs de projets, détachent le personnel sur les projets, en fonction des besoins et des impératifs du service.
  • la structure matricielle : les agents travaillent sur le projet tout en restant dans leur service d’origine. Dans un tel cas, les intérêts du chef de projet et du chef de services peuvent diverger.

2 Les acteurs du projet

Un projet est généralement l’affaire d’un groupe de personnes réunies au sein d’un groupe de projets.

Les acteurs et partenaires des projets :

2.1 Le maître d'ouvrage (MO)

C’est la personne physique qui commandite le projet. Il est le décideur du projet, à ce titre il est aussi appelé le donneur d’ordre (DO) et il peut être assimilé à un client puisqu’il est porteur des choix.

Il est présent :

  • au début du projet : il valide l’idée initiale et il décide de la réalisation ou non du projet.
  • en cours de projet : Il valide les documents stratégiques, les étapes clé, les propositions d’adaptation en cas de nécessité. Il accorde les moyens. Il montre son engagement, il assure un appui fort aux acteurs.
  • à l’issue du projet : il décide des suites éventuelles à donner au projet.

Il désigne le chef de projet et nomme les membres l’équipe projet sur proposition du chef de projet.

Il peut décider de former l’encadrement à la conduite de projet.

2.2 Le comité de pilotage

Pour les projets importants, un comité de pilotage est constitué afin de garantir l’autonomie de la démarche, suivre le projet et rendre compte au MO.

Ce comité est constitué de membres dirigeants de l’organisation.

2.3 Le chef de projet (ou responsable de projet – AFNOR)

S’il a un toujours un rôle de chef d’orchestre, il réalise certaines activités (en fonction de la nature du projet, la part du faire et du faire-faire varie).

Il manage le projet dans toutes ses composantes et rend compte au comité de pilotage.

Il doit être hiérarchiquement placé de façon à être « entendu » par sa direction mais également par tous les individus qui touchent de près ou de loin au projet.

Ses qualités les plus importantes sont l’adaptation, la souplesse, le charisme …

Il doit être capable de motiver, décider, déléguer, faire preuve de rigueur, négocier, imaginer … et disposer d’un ensemble de compétences dont la maîtrise d’un certain nombre d’outils (communication, animation de réunion, techniques de recueil d’information, de planification, comptabilité, informatique…).

En fonction de l’envergure du projet, une fiche de fonction pourra être établie.

Elle comportera à minima les finalités, les objectifs du projet, le rattachement, les activités, les résultats, les moyens, les responsabilités.

2.4 L'équipe projet

Groupe de travail uni, motivé, occupé à temps plein ou non à analyser les risques, proposer des solutions et les moyens adaptés, réaliser des activités, les gérer, les suivre, contrôler.

En fonction de la difficulté du projet et de l’organisation dans laquelle elle s’inscrit, cette équipe :

  • comportera plus ou moins de membres. De plus, sa composition peut varier en fonction de l’avancement du projet ;
  • sera structurée par les affectations et les modes de rattachements. En effet, deux types d’organisation peuvent être repérés :
  • pourra être plus ou moins détachée, compte tenu des contraintes de délais, de l’importance de l’objectif. Ce peut être une équipe autonome ou « task-force » qui est totalement dédiée au projet (détachement complet des membres de l’équipe, voire éloignement physique) ou bien les membres restent en activité partielle dans leurs services d’origine et ils consacrent une fraction de temps au projet (ex : 1 jour par semaine …).

2.5 Les personnes ressources

Leur présence est requise pour participer à l’étude, à la résolution de situation particulière. Ce peut être des experts internes ou externes en assistance, conseil (consultants),

2.6 L'organisation

Lorsque le service réalise dans une même période plusieurs projets complexes, la direction doit alors développer une stratégie de management par projet dont les caractéristiques essentielles sont :

  • pour l’organisation, une forte orientation vers les finalités à atteindre, un aplatissement de la pyramide hiérarchique, une communication forte (sur les objectifs) et facilitée verticalement et horizontalement, des équipes qui fonctionnent en en cohésion
  • pour les acteurs du projet, le choix du chef de projet (niveau hiérarchique, reconnaissance interne)
  • pour l’ensemble des acteurs, la capacité d’action accordée (délégation et marges d’autonomie).

3 Les étapes d’un projet

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4 Les outils du management de projet

Le management de projet constitue une méthode d’organisation qui nécessite un minimum d’outillage notamment dans le cadre du suivi du projet.

4.1      Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources du projet.

En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée.

Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement.

Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd'hui la représentation la plus utilisée.

Exemple d’un diagramme de GANTT :

Management de projet 4.PNG

Le diagramme de GANTT permet donc de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser ou à faire comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.

4.2 Le planning de PERT

La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou technique d’évaluation et de révision de Programme. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.

Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :

  • Les tâches sont représentées par des flèches
  • Le réseau visualise des dépendances entre tâches

Exemple de la technique PERT :

Management de projet 5.PNG

5 Les avantages du management de projet

Un projet est une alchimie complexe résultant des interactions entre les différents acteurs, un équilibre à trouver entre rigueur et souplesse, entre le possible et le souhaité. Toutefois, si vouloir s’organiser en mode projet semble relever du challenge, ses avantages apparaissent très vite. En effet, la capacité de réactivité, d’adaptation, de flexibilité qu’apporte ce mode de fonctionnement, permet d’une part, de répondre à une demande avec efficacité et avec une forte prise en compte du « client » et de ses attentes, et, d’autre part de faire face à un environnement instable.

Le management de projet :

  • actualise  et  augmente  les  relations  dites  transversales ;  dépasse  en  partie  le fonctionnement hiérarchique habituel de l’Administration
  • renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui devient plus courte et plus concernée par les arbitrages
  • constitue un facteur d’unité en rassemblant les membres d’une équipe autour d’une mission dont le sens est clair
  • incite à l’optimisation en donnant de la visibilité à l’atteinte des objectifs et fait partager l’idée de progrès
  • mobilise en mettant en valeur la réalisation, la progression et la finalisation d’une action bien identifiée : il suscite prise de risque, dépassement et combativité.
  • sollicite mieux les compétences (métiers)  et les affinités (désirs et goûts) des membres de l’équipe en promouvant l’appel au choix et moins la désignation et l’obligation
  • généralise les pratiques de suivi, de régulation et de responsabilisation, donc renforce l’autonomie des collaborateurs
  • contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer, définir des tâches, prévoir des étapes, s’adapter, prendre des décisions, mieux se connaître)
  • décloisonne des unités qui d’ordinaire collaborent peu ensemble = favorise le développement de la culture d’entreprise.

Face à ces constats, toute organisation se doit de s’intéresser à ce mode de fonctionnement.

Toutefois, un projet pour vivre, a besoin d’être en rapport avec son environnement, donc de communiquer avec lui.

Communiquer  sur  un  projet,  c’est  réfléchir  aux formes  de  messages  et  aux moments auxquels les faire passer. L’essentiel est d’adapter et de développer son discours en fonction des affinités des interlocuteurs sur tel ou tel aspect du projet.

La communication, c’est l’oxygène du projet. Communiquer c’est faciliter la transmission de l’information donc nourrir le projet, le mettre en réseau et donc garantir son appropriation par l’ensemble des acteurs de l’organisation.

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Créé par Orianne PASCAL le 14 septembre 2015
    
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