Accompagner l’évolution des organisations et des relations de travail à l’heure du numérique

Modifié le 21 juin 2019

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Longtemps perçue comme un simple phénomène technique, la numérisation du monde modifie tous les domaines de la vie quotidienne et représente un défi pour tous, et notamment pour la France océanique. La communication est plus instantanée, plus invasive et plus ambigüe. Les organisations du travail se veulent plus collaboratives notamment pour gagner en réactivité. L’essor rapide des réseaux sociaux démultiplie les nouvelles attentes sociales. Comment accompagner de telles transformations, en saisir les opportunités et en réduire les risques pour les institutions comme pour les agents ?

La révolution numérique n’est pas réductible à une débauche d’innovations ou à un phénomène technique, il s’agit en réalité d’un véritable changement de société. Avec le réchauffement climatique et la modification du vivant, c’est l’un des trois grands changements engendrés par l’homme. Dans ces trois révolutions, les enjeux et les conséquences sont immenses et nous écrivons sur une page blanche une histoire inédite. Notre époque est réellement aussi exaltante qu’angoissante. Il est donc assez logique que tous les sentiments s’expriment en face de tels enjeux (peur, incrédulité, suspicion, enthousiasme…).

La transformation numérique nous invite donc à avancer dans un tâtonnement collectif car nous ne connaissons ni la destination, ni le chemin. Comment comprendre la nature des transformations en cours si nous ne nous y intéressons pas, si nous n’essayons pas de comprendre ce qui nous arrive ?

Les managers doivent naturellement accompagner les individus et les collectifs, à la fois pour les rassurer mais aussi pour leur permettre de saisir les nombreuses opportunités et s’épanouir dans ce nouveau contexte. C’est leur mission. Mais ils n’ont pas été formés pour cela et les bases scientifiques manquent devant cette page blanche. En outre, nos réflexes ancrés dans nos inconscients collectifs et nos habitudes sont souvent de mauvais conseillers.

Nous devons accepter de questionner nos réflexes les plus naturels et surtout nos schémas mentaux les plus établis.

Pour Gérard Berry, professeur au Collège de France « La plus grosse erreur que l’on puisse commettre à propos du numérique est de considérer -comme l’on l’entend souvent- qu’il ne s’agit que d’un outil. Un outil qu’il suffirait de maîtriser ! »

En réalité, le numérique est chaque jour un peu plus une nouvelle culture, une nouvelle manière d’envisager le monde. Il favorise l’émergence de nouveaux rapports au temps, à l’information, à la communication et même à l’intimité et à l’identité. Comment fabriquer de nouveaux repères dans un monde où tous ceux sur lesquels on s’appuyait jusqu’ici semblent chanceler les uns après les autres ?

Un nouveau contexte

Avec la fin de la guerre froide, les stratèges de l’école de guerre américaine ont théorisé l’émergence d’un nouveau contexte qu’ils ont appelé VUCA où chaque lettre représente l’initiale d’une des quatre caractéristiques essentielles du monde moderne selon eux : Volatity (instabilité), Uncertainty (incertitude), Complexity (complexité), Ambiguity (ambiguïté). Nous sommes entrés dans l’ère de l’incertitude généralisée ou tout est possible.

Encart 1 – VUCA : une nouvelle donne

A partir de cette nouvelle représentation du monde, il apparaissait clairement que la doctrine et les stratégies militaires devaient s’adapter à ce nouveau contexte. A titre d’exemple, l’incertitude qui est une des quatre caractéristiques amène à conclure que toute prévision est quasiment impossible et donc toute planification un exercice un peu vain et surtout trompeur car il peut donner l’impression d’une certaine maitrise de l’incertitude. De fait, les guerres actuelles ne se déroulent plus comme avant. Cette théorie connait une certaine extension dans le monde économique et politique et plus généralement dans celui des organisations. Le développement d’internet, du smartphone, des objets connectés, des plateformes numériques et de l’intelligence artificielle accélèrent l’entrée des organisations dans un nouveau contexte de type VUCA. On constate tous les jours que les organisations publiques ou privées font face à une grande instabilité de leurs revenus, de leurs moyens, des prix de vente, ou des coûts (Volatility) ; une grande incertitude quant aux attentes des clients ou même des citoyens/électeurs qui zappent avec facilité d’une proposition à une autre (Uncertainty) ; une grande complexité c’est-à-dire une grande interdépendance entre les objets et les acteurs d’un même écosystème, les négociations sur le Brexit en donnant une parfaite illustration (Complexity) ; une grande difficulté à interpréter les informations ce que l’avalanche de fake news illustre chaque jour un peu plus (Ambiguity).

Assez logiquement, les réponses classiques des organisations sont ébranlées. La hiérarchie, la planification, les barrières (protections juridiques, réglementaires ou concurrentielles), et même la communication institutionnelle sont de plus en plus fréquemment mises en défaut et on privilégie désormais les approches permettant à une adaptation permanente à l’imprévu (agilité), une plus grande participation des individus (contributions), une accessibilité étendue (24x24, 7x7) et d’une manière générale une plus grande transparence en interne comme en externe. Finalement les organisations adoptent les normes que les entreprises de l’internet promeuvent et imposent aux consommateurs et en dernier ressort aux citoyens.
Il est désormais considéré comme inadmissible de ne pas pouvoir faire ses opérations commerciales ou administrative à l’heure qui nous convient, y compris au milieu de la nuit. Si Google et Amazon fonctionnent tout le temps, il devient intolérable qu’un service, quel qu’il soit, soit inaccessible la nuit ou le week-end. Par ailleurs, Plus personne ne supporte la communication langue de bois, pas plus les décisions venues dont ne sait où, sans la moindre concertation avec le terrain. Amazon et Uber recueillent les avis des consommateurs, il est considéré comme normal de pouvoir s’exprimer sur la qualité d’un service même non marchand. Tout le monde tend, en toute situation, à se comporter comme un consommateur avisé et exigeant. Les enseignants vivent par exemple cette réalité avec difficulté. De plus en plus de parents d’élèves se comportent vis-à-vis d’eux comme des clients difficiles. En fait, plus l’activité est initialement éloignée de modèle marchand concurrentiel et plus cette évolution consumériste de la société en partie liée au numérique est difficile à vivre pour les organisations comme pour les agents concernés. Le contexte a été progressivement mais radicalement transformé et il est nécessaire de s’y adapter le mieux possible.

Nous aborderons certains effets de ce changement de contexte dans quatre domaines principaux qui ne représentent malgré tout qu’une partie des enjeux :

  • l’information et la communication électronique,
  • l’animation des collectifs de travail,
  • la gestion de projet,
  • la dématérialisation et les effets sur le travail et les compétences.

1. L’information en ligne et la communication électronique

Qu’elle s’exprime par twitter, par messagerie instantanée, par chat, ou même par courriel, la « nouvelle » communication induit des contraintes propres, de nouveaux leviers d’action, de nouvelles économies, de nouvelles ambiguïtés et de nouvelles cultures.

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A titre d’exemple, lorsque l’on souhaite alerter l’opinion publique et éventuellement l’inciter à se mobiliser financièrement ou moralement, on ne le fait plus comme on le faisait avant, à l’aide d’une pétition, mais selon une norme désormais internationalement admise : partager sur les différents médias sociaux, une photo d’une personne brandissant une pancarte sur laquelle est écrit la cause à laquelle on veut sensibiliser le monde, précédée du fameux « # ». Bien entendu, l’effet est d’autant plus grand que la cause est juste, qu’elle frappe les esprits et que la personnalité brandissant la pancarte est connue. Ainsi la photo ci-contre est-elle extrêmement puissante et efficace. Le monde entier connait sa signification, la personne qui tient la pancarte, la cause défendue et peut ainsi relayer et commenter à la vitesse de l’éclair. Il n’est pas besoin d’un long discours ni même d’une légende. C’est un type de communication très économe en mots et très riche en signification. Elle fabrique une culture collective forte, de nouveaux codes sociaux et des réflexes collectifs particulièrement mobilisateurs.

Encart 2 – Le numérique,  la culture des nouvelles mobilisations

C’est désormais comme cela que se forge un mouvement social, plus par le moyen d’une pétition. La vitesse de propagation est naturellement démultipliée, la force du discours (le texte des anciennes pétitions) est remplacé par la puissance évocatrice de la photo et l’association de  la personnalité et de la cause résumée sous forme de mot-dièse (hashtag). Du célèbre #Jan25 qui a accompagné les printemps arabes, au célèbre #MeToo qui a déstabilisé la puissante et très conservatrice industrie cinématographique américaine, les mouvements sociétaux qui se sont développés ces dernières années grâce à cette nouvelle puissance mobilisatrice ne se comptent plus. Cette nouvelle efficacité conduit à repenser les anciennes techniques, les anciens supports mais aussi à être attentif aux nouveaux médias, aux nouveaux codes, aux nouvelles histoires à succès.

Bien entendu les services de communication doivent changer profondément leur approche, leurs outils, leur culture mais la communication ne s’arrête pas à la communication institutionnelle. Tout le monde communique. C’est d’ailleurs aujourd’hui l’activité principale de la plupart des employés administratifs. Par ailleurs ces codes sont mondiaux et les causes les plus locales et les plus communautaires peuvent sensibiliser et mobiliser à des milliers de kilomètres de distance si elles savent utiliser les bons codes. Dernier exemple en date, celui de la mobilisation de la diaspora algérienne sur les réseaux sociaux pour partager et soutenir la contestation du cinquième mandat du Président Bouteflika.

1.1. Des outils introduits en douce

En matière de communication numérique, il est important de revenir sur l’outil historique, la messagerie électronique. Elle s’est développée à grande vitesse dans le grand public à partir des années 1995-96 puis très vite dans les institutions mais ce déploiement s’est réalisé de manière relativement improvisée, sans formation ou éducation. Tout le monde peut constater aujourd’hui les effets pervers de ce canal de communication ouvert à tous les vents. Les envois multidestinataires (des quasi circulaires), les mises en copie abusives ou les spams ne sont que la partie émergée des effets non désirés de la communication électronique. Les mauvais comportements sont également légion et de nombreuses études ont montré l’ambiguïté de nombreux courriels. Le second degré est majoritairement incompris. En y ajoutant des frimousses (smileys), le second degré est mieux compris mais échappe encore à un quart des destinataires. Le courriel se révèle également un excellent facteur de conflit. Le taux de conflit en trois aller-retours de courriels entre deux ou plusieurs collègues est tout simplement impressionnant. Lorsque le manager est en copie de ce type de conflit, la bonne pratique managériale est d’imposer que les gens se parlent. Car en face à face, il est beaucoup plus difficile de laisser la place au défoulement ou au règlement de compte. Dans ce paysage médiatique au travail, se sont greffées avec les années : les SMS, la communication instantanée, toutes les variantes de chat, la visioconférence, les réseaux sociaux…

Tous ces canaux de communication se sont imposés dans les pratiques professionnelles sans y avoir été invités. C’est parce que ces nouveaux médias sociaux sont proposés gratuitement au grand public que celui-ci les teste et les adopte avant de les propager dans les pratiques professionnelles sous couvert d’agilité, de fluidité et de conformité à une nouvelle norme sociale. Dans certaines professions, il est difficile de ne pas être présent sur le dernier media social sous peine de perdre toute crédibilité. Certains outils apportent des réponses aux pratiques précédentes. Ainsi les conversations entre collègues via des outils de visioconférence apportent un vrai plus pour apaiser les relations. Les conflits ouverts y sont beaucoup moins fréquents que sur la messagerie électronique. Mais le fait qu’un outil soit disponible et que l’on en maîtrise les fonctionnalités de base ne garantit pas que l’on en fasse un usage raisonnable et responsable.

1.2. Quand les organisations perdent le contrôle

Dans les années 95, au début de la messagerie électronique, des forums de discussion et du web, il existait une sorte de code de bonne conduite en ligne (la netiquette). De leur côté les organisations qui découvraient le phénomène travaillaient à l’établissement de chartes négociées et partagées de bons usages des technologies dont l’application pouvait être plus ou moins surveillée sur les infrastructures de l’institution. Avec la diffusion massive du smartphone, il est devenu dérisoire de surveiller tout ce qui se dit et s’échange dans le cadre plus ou moins professionnel puisque des échanges nombreux se tiennent désormais sur des plateformes extérieures à l’entreprise (par exemple Facebook, Twitter ou même Linkedin) parfois en dehors des heures de bureau. Les repères sont donc totalement brouillés, c’est le fameux floutage (blurring), et les codes de bonne conduite ont été purement et simplement oubliés. Les formations furent sommaires voire inexistantes, et pourtant les agents sont incités explicitement ou implicitement à utiliser tous ces outils, à adopter une attitude ouverte et décontractée comme il se doit sur ces plateformes, à communiquer sans retenue. Comment s’étonner de voir fleurir toutes sortes de dérapages qui mettent les institutions et les agents sur la sellette ? Ces débordements s’échelonnent de la mise en copie abusive tellement fréquente qu’on ne sait plus quoi dire, à la vidéo « déplacée » postée sur les médias sociaux. On observe aussi malheureusement des ruptures fréquentes de l’anonymat et des divulgations d’informations pouvant servir à des pirates informatiques. Ces déviances sont presque toujours involontaires mais elles engagent la responsabilité des agents et très souvent celle de l’institution elle-même.

1.3. Une injonction paradoxale

Les agents et les institutions des services publics vivent le digital comme une injonction paradoxale puisque communiquer sans délai, de manière naturelle et fluide est devenu un impératif professionnel qui s’articule mal avec les obligations de réserve qui continuent bien évidemment de s’imposer à tous les agents territoriaux. Accompagner l’évolution des organisations et des relations de travail demande sans doute en premier lieu de se préoccuper de cette injonction paradoxale et de venir en soutien des agents en difficulté face à cette double contrainte.

Certains effets peuvent s’avérer très déstabilisants et échapper à tout contrôle. Il est de plus en plus fréquent aujourd’hui de voir des usagers des services publics photographier ou filmer des agents dans l’exercice de leur mission et poster la vidéo sous forme brute ou sous forme « savamment édulcorée » avec des commentaires incriminateurs. L’identité de l’agent en question se retrouve ainsi divulguée largement alors qu’il exerce dans le cadre de ses missions. Les conséquences personnelles et familiales peuvent être très perturbantes. Les capacités de l’institution à réagir et aider l’agent en question sont juridiquement limitées et surtout pas toujours aussi rapides qu’il le faudrait pour limiter le trouble porté à l’agent en question. Anticiper de telles situations pour s’y préparer est une nécessité, de même que rappeler régulièrement les bonnes pratiques en matière de communication interne ou externe, d’obligations statutaires… Mettre à jour les chartes de bons usages en fonction des nouveaux outils, des nouveaux usages et des nouvelles dérives et communiquer largement à leur sujet est également une nécessité car les jeunes sont certes davantage formés aux fonctions de bases des derniers outils et médias à la mode mais ils n’ont pas toujours le recul suffisant pour un usage professionnel dans le cadre de mission de service public. La gestion fine et juste de cet entre-deux permanent n’est facile nulle part et doit être accompagnée partout, mais elle peut être encore plus délicate dans la France ultra marine qui doit déjà gérer une relation de proximité/distance avec la métropole et ses codes professionnels et sociaux.   

1.4. Faire face aux usages excessifs

Par ailleurs, nous n’oublierons pas que la multiplication des médias numériques conduit de nombreuses personnes à en utiliser beaucoup, tout le temps, pour tout simplement exister socialement dans certains milieux.  Ces usages intensifs et parfois excessifs sont visibles dans la sphère privée mais aussi dans la sphère professionnelle. Les repères de plus en plus flous conduisent à des mésusages manifestes que l’organisation n’est pas outillée pour repérer et pour aider à corriger. Certains parlent d’addiction à internet ou au numérique (cette pathologie qui est très discutée dans la communauté des psychiatres n’a été reconnue comme telle par le DSM-5, la bible des psychiatres, seulement et exclusivement pour les jeux en ligne). L’évocation de plus en plus fréquente de cette prétendue addiction à Internet, au numérique ou aux écrans sert surtout les intérêts de vendeurs de stages très onéreux de digital detox. Mais derrière ces querelles d’experts, et s'ils ne sont pas aussi pathologiques que prétendus, les mésusages et les usages excessifs des technologies et des nouveaux médias existent. Ils posent bien évidement des problèmes dans les organisations et pas seulement en ce qui concerne les jeunes générations qui par ailleurs ont vocation à être de plus en plus nombreuses. Les managers sont les premiers confrontés à ces situations dans leurs équipes sans avoir été formés pour y répondre.

2. L’animation des collectifs de travail

Le changement de contexte évoqué plus haut amène une manière bien différente d’animer les collectifs de travail. En effet, et bien que cela puisse paraître contre intuitif, le numérique signe un certain retour vers l’humain dans les organisations. En cela, et c’est insuffisamment souligné, le numérique représente une certaine rupture avec l’informatisation de ces cinquante dernières années qui avait surtout standardisé, automatisé et contrôlé le travail, ce que certains présentaient d’ailleurs comme une certaine deshumanisation du travail. La nécessité de s’adapter à l’imprévu et d’innover qui caractérise le nouveau contexte conduit au contraire à développer le travail collaboratif avec des agents de plus en plus informés à titre individuel et de plus en plus habitués à donner leur avis, c’est-à-dire à s’impliquer.

2.1. Organiser les contributions volontaires

Les plateformes numériques reposant sur la contribution des utilisateurs sont les destinations préférées des internautes et cela dépasse largement le seul cadre des réseaux sociaux, on y trouve bien sûr Facebook, Twitter, Youtube, Instagram, Pinterest… mais aussi des plateformes de type Blablacar, Doctissimo, Leboncoin… Il est assez naturel que les agents qui se sont habitués dans leur vie privée à donner leur avis, à aider les autres, s’attendent une fois dans l’organisation pendant leurs heures de travail à pouvoir participer, se coordonner, s’entraider comme il le font dans leurs activités privées. Les organisations ont mis ou mettent en place des outils dits collaboratifs qui dupliquent ou imitent ces fonctionnalités populaires sur le web, mais les usages privés divergent beaucoup des usages professionnels au sein des organisations.

Dans l’engouement généralisé pour les outils collaboratifs, la plupart des organisations a mis en place des fonctionnalités, des outils voire des recommandations privilégiant l’auto-organisation des groupes professionnels, formels ou informels. Qu’on les appelle communautés ou non, ces collectifs à géométrie variable sont initiés en grand nombre mais butent rapidement sur le problème de leur pérennité. Des études ont montré que les communautés pérennes se distinguaient par la force et la constance des interactions de leurs membres. En effet les trois-quarts au moins des questions y obtiennent une réponse. En réalité, il s’agit d’un seuil crucial car on ne pose des questions que lorsqu’il est raisonnable de penser qu’on obtiendra une réponse assez rapidement et que cette réponse sera plus ou moins pertinente. Si de nombreux sites web peuvent se targuer de disposer de larges communautés au sein desquelles ce taux minimum de 75% de réponse rapide est largement atteint, voire dépassé (il y a toujours une bonne âme disponible pour aider un internaute qui appelle à l’aide), c’est beaucoup plus rare dans les organisations. La taille des communautés y est rarement très importante et la probabilité que finalement personne ne réponde aux questions posées est beaucoup plus grande, ce qui diminue drastiquement l’intérêt de la communauté.

2.2. Les succès web sont difficiles à répliquer dans les organisations

Au-delà du plus faible nombre de participants dans les communautés observées dans les organisations, il faut prendre en considération que tous les autres critères sont défavorables. Les participants vaquent à leurs propres occupations et n’ont pas toujours le loisir de pouvoir exprimer une solidarité concrète avec ceux qui en font la demande, la culture traditionnelle ne favorisant pas non plus ce genre d’activité. Dans les faits, cela signifie concrètement que ce qui fonctionne sur le web fonctionne rarement à l’identique dans les organisations, même si on utilise les mêmes outils. Il est nécessaire de comprendre plus profondément pourquoi les agents font des choses ensemble ou pas. La volonté de développer le travail collaboratif et les communautés ne suffit pas. Installer des outils non plus. Il faut comprendre qu’il existe plusieurs types de communautés (communauté de pratique, d’apprentissage, d’intérêt…) et qu’elles ne fonctionnent pas de la même manière. Les communautés de pratique par exemple se délitent presque immédiatement si la hiérarchie tente d’intervenir. Or, pour lutter contre le manque de participants actifs surtout lors du lancement, il est tentant et fréquent de créer du contenu et d’animer la communauté ce qui demande des moyens et généralement un lien plus ou moins formel avec la hiérarchie de l’organisation, ce qui est très contreproductif dans le cas d’une communauté de pratiques mais peut au contraire s’avérer pertinent dans une communauté d’intérêt. Accompagner ces collectifs et les organisations requiert une sensibilité si ce n’est une connaissance des phénomènes sociaux. Or, les organisations se contentent généralement de s’assurer que les moyens techniques ont été mis en place, ce qui est très insuffisant.

3. La gestion de projet

Une économie des services à la demande, comme les livraisons à domicile émerge aujourd’hui. Elle est clairement dopée par des plateformes numériques qui redessinent chaque jour davantage les frontières entre travail typique (CDI, temps plein…) et travail atypique (auto-entrepreneurs, temps partiels…). Cet état de fait qui plait aux citoyens-consommateurs, positionne l’agilité et la fluidité comme leurs nouveaux horizons de consommation. Il n’est pas étonnant que toutes les organisations souhaitent développer leur propre agilité organisationnelle pour répondre à la demande.

Par ailleurs, il n’y a pas que les nouveaux outils numériques, dans lesquels les organisations investissent pour développer davantage la collaboration entre les salariés. Elles investissent aussi dans de nouveaux espaces de travail généralement décloisonnés, permettant une reconfiguration permanente des collectifs de travail et favorisant des méthodes de travail plus collectives et plus créatives.

Tout ceci n’est pas nouveau mais s’accélère avec le numérique et le nouveau contexte VUCA. L’activité se tourne de plus en plus vers le mode projet, le travail collaboratif c’est-à-dire auto-organisé, et même vers les projets agiles et créatifs. Or, le mode projet n’étant déjà pas aussi naturel qu’on le pense dans toutes les organisations, le passage au collaboratif et aux projets agiles peut s’avérer redoutablement difficile.

Si toutes les Directions Générales plébiscitent aujourd’hui le mode projet et surtout le travail collaboratif, c’est sans nul doute pour répondre au nouveau contexte. Mais cet engouement est surement de façade, ou seulement intellectuel, et ne conduit pas à repenser l’organisation de fond en comble. Il est vrai que la définition même du travail collaboratif, qui est de laisser les gens s’organiser autant que de besoin, peut faire croire que l’organisation n’est plus un problème et qu’il n’est donc pas nécessaire de la peaufiner. Mais deux écueils se dressent sur le chemin. Le premier consiste à croire -à cause de l’effet de mode- que toute action ou activité doit être réalisée en mode collaboratif et que tous les agents doivent développer des capacités collaboratives, ce qui est absurde. Le deuxième consiste à croire que la mise à disposition d’outils collaboratifs suffit à développer ce nouveau mode de travail, ce qui traduit une méconnaissance des mécanismes sociaux.

Encart 3 - Le collaboratif : des cas favorables à l’entraide

Si le développement du travail collaboratif permet de trouver de la souplesse dans les organisations pour trouver des solutions là où les structures peinent à y répondre, il ne doit pas se substituer à une réflexion sur les structures qui doivent répondre aux cas classiques donc les plus nombreux. Il est déraisonnable de laisser croire que des actions classiques, parfaitement documentées, sur lesquels les référentiels métiers s’appliquent parfaitement nécessitent des trésors de coopération. Le collaboratif n’est pas supérieur aux autres modes d’organisation dans l’absolu, il est juste plus efficace dans certains cas. Le succès actuel du collaboratif repose sur le fait que ces cas se rencontrent de plus en plus souvent dans le contexte VUCA. Parmi ceux-là, on peut noter l’impérieuse nécessité d’innover. En effet, lorsqu’il faut inventer une manière de faire ou un service que personne n’a encore imaginé et encore moins réalisé, il vaut mieux mobiliser plusieurs incompétences et plusieurs ignorances plutôt qu’une seule pour tenter, en groupe auto constitué, de faire émerger une solution réaliste et efficace. Comment s’y prendre autrement qu’en groupe d’entraide ?

On peut également noter le cas de l’urgence. Lorsque quelque chose qui prend habituellement trois jours à réaliser doit être réalisé en une journée parce qu’il s’agit d’une demande impérieuse qu’il n’est pas possible de repousser, il n’y a pas d’autre choix que de s’y mettre à plusieurs. Pour que cette action exceptionnelle ait une chance de réussir il faut qu’elle reste exceptionnelle et que les participants soient volontaires. C’est donc une véritable culture de l’entraide qui demande à être développée. Cela suppose de la réciprocité bien sûr et un recours exceptionnel. On comprend aisément que les agents s’entraident surtout s’ils savent qu’ils peuvent compter sur des collègues en cas de besoin et s’ils sont assurés qu’on ne leur reprochera pas ces coups de main. Le rôle du management dans cette affaire est crucial mais il n’intervient pas ou peu à chaud, il se contente d’être attentif à ce que le terrain soit propice à une telle entraide spontanée. Il lui faut donc s’assurer au-delà des discours, que ces entraides sont de l’ordre de l’exceptionnel et qu’elles relèvent de la réciprocité et du volontariat.

3.1. L’agilité gagne du terrain

Issue de l’informatique, les méthodes de développement logiciel dites agiles rompent avec les méthodes plus traditionnelles dites en tunnel, ou en cascade, dans lesquelles les développeurs attendent de recevoir ou de co-écrire l’ensemble du cahier des charges du logiciel à réaliser avant de le développer, de le tester et enfin de le livrer intégralement. Un tel processus est généralement très long et ne permet pas de modifications en cours de réalisation ou alors à des coûts et avec des impacts sur le planning qui sont souvent rédhibitoires.

Encart 4 – Emergence de nouvelles approches de gestion de projet

Devant l’inadaptation des méthodes classiques au nouveau contexte VUCA, plusieurs développeurs informatiques expérimentés ont tenté aux USA à la fin des années 90 et à la faveur de l’émergence des technologies web de forger une autre manière de développer et de gérer les projets notamment entre le demandeur-payeur (maitre d’ouvrage) et le concepteur réalisateur (le maitre d’œuvre). Pour ne pas partir de la page blanche, ils se sont inspirés des grands principes du lean management développé d’abord au Japon chez Toyota dans les années 60 puis adaptées par des chercheurs américains du MIT dans les années 80. Ces grands principes reposent sur une certaine polyvalence et un engagement certain des opérateurs de base qui travaillent en proximité et en confiance avec les demandeurs, ce qui concourt à un processus d’amélioration continue. Dans la production lean comme dans les méthodes agiles, le formalisme est réduit au strict minimum et doit être partagé avec la totalité des opérateurs, ce qui suppose des éléments de reporting simples, peu abstraits (souvent visuels) centré sur l’activité du client (métier). Toutes ces méthodes poursuivant un même objectif (mieux répondre aux besoins changeants des utilisateurs) et partageant des concepts communs, elles ont pu converger et s’entendre en 2001 sur l’élaboration d’un manifeste des méthodes agiles (Agile Manifesto), qui a marqué le début de leur notoriété. Depuis, une grande partie des organisations publiques et privées ont adopté partiellement ou complètement ces principes et ces méthodes.

Avec les méthodes agiles, la manière de gérer les projets est très différente et certaines différences sont radicales. Le rapprochement entre les demandeurs et les développeurs nécessite par exemple une telle proximité que partager un même espace de travail est recommandé (plateau commun). Quand cela n’est pas possible, des réunions flash quotidiennes sont instaurées. En échange de cet effort de disponibilité fourni par les demandeurs, les développeurs s’engagent à produire des avancées concrètes observables (nouvelle version) chaque jour, voire plusieurs fois par jour, et à livrer les lots qui ont été développés et techniquement testés sans attendre la livraison globale. Pour les équipes concernées (informatique et métiers), la vie quotidienne est profondément modifiée ainsi que le rapport au produit (le logiciel ou les services en ligne en cours de développement) ou le rapport à l’utilisateur. Compte tenu de ce concept de livraison continue, l’utilisateur (de plus en plus souvent le consommateur final) est invité à utiliser le service et à faire part de ses remarques qui sont en retour traitées sans délai, contrairement aux approches classiques.

Cette manière de mener les projets informatiques est si différente et tellement en phase avec le contexte VUCA qu’elle fait des émules dans beaucoup d’autres domaines. Tout le monde réclame et/ou se revendique agile mais une fois encore les quiproquos sont nombreux.

3.2. Par-delà des simplifications et des contresens

La vitesse avec laquelle les premiers résultats apparaissent ou les premières demandes de modification sont traitées font penser que les méthodes agiles sont plus rapides que les méthodes classiques. Il s’agit d’une erreur. L’agilité ne vise pas à relever le défi de la vitesse mais celui de l’adaptabilité à l’incertitude et plus généralement au contexte VUCA, ce qui est très différent. La livraison sans délai des fonctionnalités programmées et testées permet de donner des éléments concrets de l’avancée réelle des travaux et de délivrer de la valeur aux utilisateurs qui apprécient toujours de pouvoirs disposer de nouvelles fonctionnalités même si elles ne couvrent pas tous leurs besoins. Les processus de déploiement et de formation sont également très différents car, une fois encore, davantage continus, au fil de l’eau.

Assez logiquement, avec la plus grande implication de l’utilisateur est apparue la nécessité d’élaborer des services conçus pour tous les publics et notamment pour le grand public. L’attention à l’ergonomie des services est devenue plus prégnante. Et les domaines dans lesquels s’immisce le numérique étant de plus en plus nombreux et surtout de plus en plus intimes, un effort de design numérique est devenu une préoccupation essentielle du développement des services numériques et des logiciels. L’utilisateur est invité par différentes méthodes à donner son avis et faire part de son ressenti. Le recours à des spécialistes (designers de logiciels ou de services numériques), à des méthodes particulières dites de conception centrées sur l’utilisateur se répandent. Les démarches exploratoires en début de projet sont donc plus longues, plus collaboratives et plus créatives. Elles visent non plus seulement à livrer une fonctionnalité mais également à faire vivre une véritable expérience utilisateur (UX) au travers d’interfaces conçues pour être attractives et porteuses de sens. On retrouve, là encore, une place de l’humain de plus en plus centrale dans ces projets, ce qui devrait en toute logique nécessiter de mobiliser quelques connaissances ou sensibilités sociologiques et psychologiques. Pourrait-on accompagner utilement les hommes et les organisations sans quelques connaissances et compétences de base dans ces domaines ?

4. La dématérialisation et les effets sur le travail et les compétences

Dernier point de notre panorama non exhaustif, la dématérialisation. L’ordinateur ne peut absorber (calculer) que des données numériques, c’est sa compréhension du monde, sa force et sa limite. Il faut donc transformer le monde sensible en données informatiques pour alimenter cette machine de plus en plus puissante ; c’est le phénomène de numérisation ou de dématérialisation du monde, c’est-à-dire le passage du monde matériel à un monde immatériel ou virtuel, du monde physique à l’univers numérique. Or, ce changement est à la source d’une véritable révolution, au sens littéral du terme.

4.1. Quand la quantité change tout

La « dématérialisation » dans laquelle se sont lancées les organisations publiques et privées il y a plus de 40 ans s’accélère et a changé de nature. Les volumes n’ont rien à voir avec le passé. Initialement il fallait entrer manuellement des données dans un ordinateur via un clavier. Cela nécessitait un travail de saisie fastidieux, très onéreux et source de nombreuses erreurs. Ces dernières années, la saisie est presque intégralement prise en charge par l’utilisateur lui-même, les données existantes sont partagées entre les machines afin de ne pas saisir plusieurs fois la même donnée (c’est toute la logique du principe de modernisation de l’Etat dites-le nous une fois) et enfin et surtout les capteurs automatiques de données se sont multipliés : capteurs audio/photo/video, capteurs biométriques (ex : bracelets et montres connectés)… Cette accumulation de données atteint un tel stade que les représentations numériques du monde (les images du réel) deviennent plus précises que ce que nous percevons du monde avec nos capteurs biologiques très imparfaits (yeux, oreilles…). Le processus s’accélère de manière exponentielle et on peut penser que l’ordinateur est littéralement en train d’aspirer le monde pour l’assimiler. Ensuite, soit il nous le restitue sous forme d’une image, restituée avec des détails que nous ne percevons pas toujours nous-même, soit il prend en charge une fonction à notre place sans que nous en ayons toujours conscience (cas du freinage assisté par ABS). La révolution du GPS nous donne une illustration éclairante de ces deux aspects dans une seule et même technologie. La navigation GPS à laquelle nous sommes désormais tellement habitués n’est en définitive qu’un jeu de superposition d’images (de plan ou de photos satellites) qui s’anime en fonction du déplacement de l’utilisateur lui-même. Il n’est même pas utile de donner son emplacement en temps réel puisque le smartphone s’occupe de récupérer l’information sous forme de données informatiques et de la placer sur les cartes qui « s’animent » en fonction du déplacement mais aussi de l’échelle désirée et du mode de représentation. Nous avons ici un exemple utilisé quotidiennement par la quasi-totalité de la population et qui montre à la fois les effets de la dématérialisation du réel (des images de la réalité), les traces informatiques des comportements (la position GPS de l’utilisateur), mais aussi l’amélioration de la perception du réel qui peut en découler. Le nom des rues est en permanence accessible contrairement au monde physique où les plaques des noms des rues ne sont ni présentes ni lisibles partout. L’appareil peut montrer des vues de la rue, en situation de marche (ce que voit l’utilisateur), mais il peut également montrer une carte (selon l’échelle désirée là où avant il fallait utiliser plusieurs cartes-images) voire une photo satellite et surtout une combinaison d’une photo et d’un plan comme on le voit sur l’image ci-jointe qui positionne le point km 0 en France sur le parvis de Notre-Dame et son environnement proche.

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Notre-Dame de Paris -  Vue combinée Google Maps et Google Earth

L’utilisateur peut donc voir un immeuble, vu du dessus, et donc la petite cour privative qui se trouve derrière l’immeuble, ce qui n’est pas donné à tout le monde dans la vraie vie. Ainsi, le GPS montre que le numérique apporte grâce au processus de dématérialisation une perception du monde souvent supérieure à notre perception biologique du monde, à l’instar du microscope qui ne modifie pas le monde mais permet d’accéder au monde invisible de l’infiniment petit et donc de mieux comprendre la vie. Le numérique apporte le même type d’effet, il nous permet de mieux comprendre certains phénomènes par un effet de macroscope. C’est ce phénomène qui explique l’actuelle fascination pour les données informatiques et leur accumulation massive (Big Data) car il est possible de se lancer dans des calculs inimaginables il y a peu, et se lancer dans des rapprochements statistiques et dans des calculs de probabilité qui permettent de reconnaître des personnages sur une photo avec un bon taux de réussite mais aussi un mot dans une phrase, le sens d’une phrase, une probable tentative d’intrusion informatique et même une probable intention d’achat en fonction des achats précédents ou des comportements en ligne, une intention de vote… 

L’intelligence artificielle dont on parle tant aujourd’hui n’aurait pas enregistré ses premiers succès sans cette accumulation de données opérée depuis des décennies.  

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Extrait du jeu vidéo Assassin’s Creed © Ubisoft

La transformation du réel en données informatique permet également avec beaucoup de travail de modélisation, un peu de créativité et beaucoup de puissance de calcul de restituer une image réaliste du même environnement à une autre période de l’histoire pour permettre de vivre une expérience forte, comme à l’époque. Ce travail réalisé par exemple pour le jeu vidéo Assassin’s Creed permet également de disposer d’un jeu de données et de multiples modélisations qui permettent d’alimenter le débat sur la reconstruction de Notre-Dame. Les données sont en effet amplement suffisantes pour la restaurer à l’identique dans les moindres détails si telle était la décision mais les modélisations sont elles aussi suffisamment nombreuses et accessibles pour permettre de concevoir rapidement des projets plus contemporains si c’était finalement la décision retenue. Le travail d’accumulation de données est colossal. Les organisations publiques et privées y contribuent activement depuis longtemps et continueront de le faire. Il s’agit du tuyau d’alimentation des innovations numériques    

4.2. Une autre compréhension du monde

Le Big Data nous permet d’ores et déjà de mieux anticiper un grand nombre de phénomènes comme les comportements d’achat des consommateurs ou les intentions de vote des électeurs. Les organisations publiques ou privées en prennent désormais acte et tentent de s’organiser en conséquence pour accompagner les nombreuses évolutions en termes d’activités, de métiers et de compétences. Dans tous les domaines, on interagira de moins en moins avec le réel et de plus en plus avec les représentations numériques du réel qui permettent de mieux comprendre mais aussi de mettre en situation (simulation) afin d’en tirer des enseignements avant passage à l’acte. Ce phénomène appelé double digital ou jumeau numérique sert de moteur aujourd’hui à de nombreuses avancées médicales ou dans le domaine des nouvelles mobilités. Ces données constituent par ailleurs de puissants macroscopes sociaux qui permettent d’observer en quasi temps réel la diffusion d’une nouvelle (vraie ou fausse à travers les différents réseaux) et donc de mieux comprendre les attentes de la société et les moyens de les influencer.  

Les projets de dématérialisation alimentent ce nouvel environnement, la création de macroscopes et de jumeaux numériques. Mais ils induisent aussi des modifications importantes de l’activité qui ont des impacts forts sur l’emploi, les activités et les compétences.

Les projets de dématérialisation conduisent en général à réduire la charge de travail de saisie des données par l’organisation, soit en déportant cette charge vers l’utilisateur qui saisit lui-même ses données sur internet, soit en automatisant les saisies par l’installation de nouveaux capteurs automatiques (ex : Internet des objets), soit en récupérant les données auprès d’un autre application ou d’un autre service. Ces économies engendrent des effets sur les activités résiduelles et les compétences des agents. Les saisies externes de données requièrent de mettre en place des dispositifs techniques permettant cette saisie de manière sécurisée ce qui augmente la charge de travail des informaticiens.

Mais les projets de dématérialisation réussis sont ceux qui non seulement réussissent à réaliser ces économies mais également à apporter un service supplémentaire aux utilisateurs, par exemple avec des horaires d’accès étendus, ce qui est facile avec les services en ligne et les plateformes téléphoniques,  mais aussi avec une augmentation de la valeur ajoutée, généralement en réallouant une partie des économies sur des missions d’assistance et de proximité.

4.3. Faire plus avec moins : les miracles des projets numériques réussis

Les cas de dématérialisation réussis montrent que les agents dont l’expertise la plus mise en avant par le passé était la compétence technique et la capacité à résoudre les cas les plus complexes se déplace vers la compétence relationnelle et la capacité à prendre en compte les demandes des utilisateurs les plus diverses et les assister dans leur démarche. Une telle évolution dans la hiérarchie des compétences et dans la représentation de la mission du service public doit évidemment être accompagnée. Car si dans la quasi-totalité des cas observés, les agents sont in fine majoritairement très heureux de cette évolution, cela n’est pas toujours le cas au début, ni le cas pour tout le monde. Accompagner les agents, expliquer, communiquer, trouver des solutions individuelles afin que tous trouvent toute leur place dans l’organisation post-dématérialisation est le critère le plus déterminant pour évaluer la réussite d’un projet de dématérialisation. Il s’agit bien d’accompagner l’évolution des organisations et des relations de travail à l’heure du numérique

Conclusion

On vient de voir que si les enjeux technologiques et d’infrastructure ne sont pas toujours très simples à relever, les points clés sur lesquels achoppent les projets de transformation numériques butent sur les usages réels, l’adaptation au nouveau contexte et surtout l’attention mise en œuvre pour que chacun trouve une place qui fasse sens pour lui dans la nouvelle organisation et les nouvelles relations de travail, au sein desquelles la communication et la collaboration jouent un rôle d’autant plus essentiel que l’activité se réoriente presque partout sur le service et la proximité avec les usagers.  

Dernière difficulté ou dernière source de quiproquos, les services publics territoriaux sont gouvernés par des agents administratifs d’une part et des élus d’autres part. Deux familles de profils qui n’ont pas la même sensibilité au numérique ou les mêmes enjeux.

On aime dire que les hommes et femmes politiques sont en retard sur les changements de société, qu’ils ne comprennent pas leurs contemporains et qu’ils sont en général peu doués pour le numérique. Cette représentation qui a peut-être été vraie dans le passé est aujourd’hui dépassée et ils semblent au contraire aujourd’hui aux avant-postes, du moins concernant les nouveaux impératifs de la communication digitale. La communication lapidaire à coup de tweets de 140 caractères n’est pas le seul fait du Président Trump. La plupart des hommes et femmes politiques du monde disposent de leur compte twitter et réagissent à l’actualité de façon aussi instantanée que possible, qu’ils assument cette activité par eux-mêmes ou qu’ils la sous-traitent. Une grande partie de ces tweets sont accompagnés d’une photo et éventuellement de données de géolocalisation, venant étayer et/ou illustrer le propos. Les politiques savent mieux que quiconque que toute information (véridique ou manipulée) peut faire le tour de la planète à la vitesse de l’éclair et doit être connue.

Soigner l’image et occuper l’espace : la règle d’or à l’heure du numérique ?

En matière de communication politique, la généralisation de la télévision dans les années 60 avait été un véritable séisme. Il a fallu apprendre à devenir télégénique. Ce changement n’a pas seulement été un changement de forme, il a aussi correspondu à une évolution de la société et de ses attentes, c’était l’émergence de la société de consommation. Aujourd’hui les réseaux sociaux constituent sans nulle doute une nouvelle étape, peut-être encore plus bouleversante que ne le fut l’arrivée de la télévision. Ces nouveaux médias sociaux concentrent encore davantage les distances et le temps. Le monde entier ne sait-il pas tout ou presque des pensées du Président Trump au moment où elles lui traversent l’esprit et les commentaires de tous ceux qui croient utile de commenter ? Cette réalité influence tout ce qui touche à la communication. Elle se doit d’être plus immédiate, plus lapidaire, plus directe et davantage illustrée par des photos ou des vidéos. Cette fluidité n’a évidemment pas que des avantages, mais elle s’impose désormais comme un fait un social qui s’impose à tous ceux pour qui la communication est essentielle : les marques, les politiques, les journalistes, les institutions, les activistes… Bien sûr, cette nouvelle communication ne s’arrête pas à l’extérieur des institutions. Qu’elles soient publiques ou privées, cette nouvelle communication irrigue toutes les organisations, toute l’organisation. Puisque tout le monde est capable de savoir ce qui se passe dans le monde, personne n’est censé ignoré ce qu’il s’y passe. Il importe d’y répondre sans délai si besoin est.

Cette transparence et cette fluidité totale est le nouvel horizon des politiques. Ils tentent tous d’en comprendre les règles et d’en tirer parti. Ils ont tous adopté autant que possible cette nouvelle donne. Ils comprennent d’autant plus mal que les institutions publiques qu’ils dirigent peinent à s’aligner sur ce nouvel impératif puisqu’ils ont l’impression d’avoir, eux, accepté et opéré le changement qui convient. La source de quiproquos est très grande et ne facilite pas le travail des cadres qui doivent accompagner l’évolution des organisations et des relations de travail à la vitesse à laquelle elle se produit ou peut se produire.

Accompagner les l’évolution des organisations et des relations de travail à l’heure du numérique se résume à s’adapter aux exigences d’une nouvelle société beaucoup plus fluide et informelle tout en assumant les obligations liées au statut même de la fonction publique.

Auteur :

DESHAYES Christophe

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Créé le 21 juin 2019
 

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