La communication en temps de crise : principes et mise en œuvre

Modifié le 17 octobre 2018

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Notions clés

Gérer la communication en temps de crise, c’est s’organiser  à un moment où, souvent, les schémas traditionnels de fonctionnement et d’organisation sont mis à mal et savoir gérer le plus finement possible les messages et les relations à un moment où l’urgence et l’émotion prennent le dessus.

Sommaire

1  Organiser la cellule de crise

1.1  Rôle et fonctionnement de la cellule de crise

  • Installer la cellule de crise

La cellule de crise est le point central de la gestion et de la communication de la crise.
Une fois réunie, elle centralise toutes les décisions et pilote les actions. Elle centralise également les informations qui lui permettent d’une part, de prendre les décisions adéquates et d’autre part, de positionner la collectivité territoriale comme la source principale d’information sur la crise vis-à-vis des médias.

  • La composition minimale de la cellule de crise
    Elle comprend son pilote, le responsable de la communication, 1 à 2 personnes dont les services sont impactés par la crise (origine ou résolution).
    Une des clés majeures du bon fonctionnement de la cellule repose sur la capacité de ses membres à se réunir vite et être opérationnels.
  • Les membres de la cellule de crise devront se réunir rapidement, dans les 2 heures qui suivent l’événement. Ils doivent donc modifier leur emploi du temps pour donner la priorité au traitement de la situation.
  • Déroulement de la réunion de la cellule de crise:
  • Rappeler les règles de confidentialité de la cellule de crise
  • Évaluer ensemble les éventuelles conséquences de l’évènement
  • Décider des personnes à informer en priorité
  • Décider des actions en place
  • Décider des actions de communication à engager par le responsable de communication et des messages à mettre en avant
  • Décider, le cas échéant, que l’événement ne constitue pas une crise et convenir d’un nouveau point de partage pour évaluer l’évolution de la situation
  • Ouvrir le livre de bord

Le livre de bord vous permet de faire un point de situation immédiat aux membres de la cellule et de suivre l’évolution de la situation simplement.
Centré exclusivement sur les faits, il vous permettra de repérer les informations manquantes et simplifiera la prise de décision.
Le livre de bord est confidentiel ; il est exclusivement destiné aux membres de la cellule de crise.

A noter :

Dans le cas où la collectivité territoriale est un acteur parmi d’autres de la résolution de la crise (exemple d’un établissement d’enseignement, la résolution est souvent réalisée au niveau d’une cellule constituée au sein de l’établissement qui fonctionne avec le soutien du dispositif de l’éducation nationale. C’est l’importance de la crise (dommages matériels, dommages humains, émotion relayée par les médias locaux / nationaux / internationaux) qui déterminera la place et le rôle que sera amenée à remplir la collectivité territoriale dans la cellule de la crise.

Quelle articulation du fonctionnement entre le politique et le technique lors de la survenance d’une crise d’une collectivité territoriale ?
Le principe, surtout si la crise impacte fortement la vie des habitants de la collectivité territoriale, est de prévoir à la tête de la cellule de crise, la présence d’un politique qui est le pendant du principe de responsabilité ; elle témoigne aussi de l’engagement vis à vis des équipes internes.

A contrario, une cellule de crise présidée par un responsable technique est légitime en cas de crise technique avec des dommages faibles

2  Les 5 principes de mise en œuvre

2.1  Élaborer un plan de communication

Lorsque l’événement apparaît, vous devez être capable, à partir d’une grille d’analyse (sujet sensible touché, natures des dommages, degré de complexité pour revenir à la normale, environnement médiatique défavorable, événement déjà repris dans les médias), de déterminer si vous en situation de crise avérée, potentielle ou potentiellement rapidement gérable.
C’est la qualification de cette crise qui déterminera notamment l’élaboration d’un plan de communication et la convocation de la cellule de crise.

En vous appuyant sur cet état des lieux, vous élaborez un plan de communication ad hoc qui :

  • Identifiera les publics prioritaires concernés par la situation : les victimes éventuels, les habitants de la collectivité territoriale, les associations concernées, les utilisateurs du service, les partenaires économiques et financiers, les autorités de tutelle, les agents territoriaux,…Le principe est de privilégier les publics les plus en proximité avec la crise et / ou de s’appuyer sur les relais en capacité de porter les messages plus rapidement et avec plus d’efficacité.

Points de vigilance:

L’interne est souvent le grand oublié des mécanismes de résolution de crise, ce qui peut avoir trois conséquences préjudiciables :

  • Un risque de démobilisation durable, la survenance de la crise pouvant affecter la légitimité de leur action ;
  • Se priver d’une capacité de relais positif auprès des publics externes ;
  • Un manque de cohérence de la communication ou – pire encore – la révélation d’informations confidentielles ou inappropriées ;
  • Identifier pour chacun des publics les actions à mettre en œuvre, les messages principaux à diffuser et le mode de diffusion retenu
  • Prendre en compte le jeu des acteurs dont les enjeux de communication ne sont pas forcément les mêmes que ceux de la collectivité territoriale

2.2  Finaliser les supports de communication :

  • Argumentaires pour les membres de la collectivité territoriale ;
  • Courriers d’information pour les habitants ;
  • Messages sur le site internet et les réseaux sociaux de la collectivité territoriale, s’ils existent ;
  • Réunion d’information interne ; communiqués de presse,…

L’idée est de trouver, souvent sous la contrainte de l’urgence, le support de communication le plus en affinité avec la cible et le type de messages diffusés.

2.3  Faites connaître le ou les porte-parole

Ils doivent être conseillés sur leurs interventions auprès des médias par le directeur de la communication de la collectivité territoriale (ou à défaut par le DGS)
Les porte-parole sont les personnes qui répondront aux interviews des journalistes en cas de crise ou qui rencontreront les administrés lors d’une réunion d’information publique,…
Ils doivent être désignés par le responsable de la cellule de crise.
Le porte-parole « naturel » dans une collectivité territoriale, pour les crises majeures, est le chef de l’exécutif.

A noter :

A défaut de porte-parole joignable, le responsable de communication répondra aux demandes ; il devra lui aussi être formé.

Sur des sujets techniques identifiés en amont en fonction des spécificités de la crisedes porte-parole techniques devront être sollicités.

Le porte-parole s’exprimera sur la base d’une trame de messages élaborés par le responsable communication dans le cadre de la cellule de crise.

2.4  Mettez en place une procédure de filtrage des appels

Ce filtrage permettra notamment de traiter sans délai les demandes des journalistes ;

Seules répondent à la presse les personnes habilitées.

La procédure décrite ci-après permet de diriger les appels des journalistes vers une personne identifiée pour gérer leurs appels :

  • Informez le standard - ou toute personne prenant les appels de l’extérieur - que les appels des journalistes sont à renvoyer sur M.X ou sur Mme Y au sein du service communication et qu’ils ne doivent, en aucun cas, livrer de commentaires ;
  • La personne qui reçoit les appels à la cellule communication devra procéder à un « filtrage » précis avant d’aller plus loin (nom du journaliste, objet de la demande, délai bouclage, besoin de supports,…)
  • En conclusion, la personne chargée de filtrer l’appel indique le délai dans lequel le journaliste sera recontacté ;

>> Sur cette base, l’interview du porte-parole pourra être préparé.

3  Les clés de succès des relations avec les médias

3.1  Quelques principes à suivre

  • Positionner la collectivité territoriale comme la meilleure source d’information sur la crise

Pour que les journalistes fassent appel à vous le jour de la crise, il est primordial d’avoir noué et entretenu de bonnes relations en amont.

  • Répondre aux sollicitations de la presse

Ne refusez jamais de répondre aux interviews des journalistes.

Si vous ne disposez pas des informations au moment où ils vous sollicitent, proposez de les rappeler dès que vous en aurez.

  • Établir un climat de confiance

Efficacité et qualité de l’information impliquent d’avoir des entretiens préparés, des documents fiables et un discours clair et précis ;

Ne jamais mentir, jouer franc jeu même si vous ne dites pas tout.

3.2  Quelques règles de base

  • Entretenir des relations régulières et de confiance ;
  • Ménager la susceptibilité entre les principaux supports de la presse régionale/locale ;
  • Ne pas privilégier la presse nationale au détriment de la presse régionale ;
  • Penser aux agences de presse locales et les considérer comme des supports à part entière ;
  • Intégrer le fait qu’un journaliste peut travailler pour plusieurs médias.
  • Attention au rôle des agences de presse (AFP, Reuters, AP,…) :

Quatre règles de base pour être crédible dans votre communication :

  • L’authenticité :

      Vous n’êtes pas obligé de tout dire mais tout ce que vous dites doit être vrai ;

      Restez sur des messages factuels en évitant des jugements de valeur ;

      Si vous émettez des hypothèses, précisez qu’il faut les entendre comme telles et employez le conditionnel ;

  • La cohérence dans la diffusion des messages :

      Centralisez la communication au niveau de la cellule de crise et des porte-parole pour rester cohérent.

  • La répétition des messages, un principe de base de la communication :

      Ajustez vos messages en fonction de l’évolution de la situation à partir d’un cœur de message que vous utilisez comme leitmotiv.

  • - L’empathie :

      Passez en premier lieu des messages de sollicitude, de bienveillance si des habitants de la collectivité territoriale sont concernés par la crise ou si des victimes sont à déplorer.

3.3  Les points de vigilance / erreurs à éviter

  • Vis à vis des journalistes être précis, concret, concis, le plus transparent possible
  • Ne pas communiquer avec les mêmes outils, au même moment, sous la même forme aux mêmes publics
  • Parce qu’ils sont le relais d’opinion le plus puissant et influent, les médias doivent être gérés avec rigueur et sens de la priorité
  • Savoir qui fait quoi ? Quand ? Comment ? Auprès de qui ?
  • Être empathique, crédible, responsable
  • Surveiller toutes les sources, les opinions, en particulier les médias et adapter son discours en conséquence
  • Rester concret, pragmatique, disponible
  • Faire appel aux cautions / experts externes (avocats, consultants, spécialistes,…)

3.4  La gestion des autres parties prenantes

  • L’interne

      Pourquoi ? Qu’elle soit d’origine interne ou externe, la crise génère des inquiétudes au sein de la collectivité territoriale, soit en perturbant son fonctionnement, soit en remettant en cause sa légitimité (non continuité du service public, valeurs éthiques non respectées,…). Cette catégorie de parties prenantes est d’autant plus vulnérable qu’elle est « soumise » à la pression non contrôlée des médias externes on et off-Line mais aussi des autres publics.

Par ailleurs, la crise nécessite la mobilisation de toutes les parties prenantes pour rétablir le fonctionnement normal des services, rétablir la confiance mise à mal : les collaborateurs de la collectivité territoriale, au cœur de ces actions, ont vocation naturelle à être les acteurs de cette démarche.

Encore faut-il que l’organisation, focalisée souvent par le rétablissement de l’activité ou l’image dégradée par la crise, gère convenablement cette dimension importante et nécessaire.

      Comment ? La tendance est souvent d’utiliser les moyens traditionnels de diffusion de l’information (journaux internes, intranet) pour informer, dissiper les inquiétudes, rassurer.

La dimension ‘proximité’ est souvent un élément clé dans ces phases de déstabilisation : s’appuyer sur les cadres intermédiaires, en leur fournissant des éléments d’information, leur permettant d’engager les échanges avec leurs équipes, est souvent efficace.

Autre élément important marquant la considération et la confiance que la collectivité territoriale accorde à ses collaborateurs : les informer en temps réel, si possible avant les médias externes et la diffusion des communiqués de presse.

A situation exceptionnelle, modalités de communication exceptionnelle : en fonction de la taille de la collectivité territoriale et de la culture de communication, il peut s’avérer nécessaire de prévoir des dispositifs nouveaux venant compléter des mécanismes classiques (journaux, lettre du maire, page intranet), comme une vidéo du Président de la collectivité territoriale, un ‘chat’ permettant un échange de questions réponses, une réunion physique réunissant tous les agents de la collectivité territoriale,…

C’est un des rôles de la cellule de crise de régler les messages et les dispositifs de communication vis à vis de l’interne.

Un exemple souligne l’importance de prendre en compte la communication interne dans la gestion de la crise : la survenance à Caen en Mars 2013 (tempête de neige) et juillet 2013 (inondation) de deux crises liés à des événements naturels a montré le rôle de l’interne comme allié dans la gestion des crises : l’existence d’un réseau de 35 communicants, au sein de l’agglomération en 2005, a permis « une remontée et une descente de l’information fluide »  selon le directeur de la communication de l’agglomération de Caen Marc Thebault.

  • Les associations, comités de quartier,…

      ‘Poils à gratter’ de la vie locale et nationale, les associations sont « les maillons indispensables de l’Etat et des collectivités locales pour diffuser dans la proximité le service public » selon Christian Sautter, Président de France Active et adjoint au Maire de Paris. La gestion des associations, en temps de crise, est complexe ; ses enjeux peuvent ne pas forcément correspondre à ceux la collectivité territoriale : une association nationale peut utiliser la crise comme instrument de valorisation / légitimation de son action et pas forcément être un allié objectif de la collectivité territoriale. Une association locale, en proie à des difficultés financières ou en opposition personnelle ou politique avec l’exécutif sera soit un allié objectif, soit un opposant virulent. D’où la nécessité, en amont de le crise, de communiquer avec ces parties prenantes pour bien intégrer leurs enjeux.

      Prenons le cas concret de la survenance d’une crise dans un établissement d’enseignement (agression d’un enseignant, décès d’un élève, intoxication alimentaire,..) dépendant d’une collectivité territoriale. Suivant la gravité de la crise, la gestion relève de l’établissement ou de la collectivité territoriale dont elle dépend (commune, conseil général, conseil régional). Le recours aux associations peut prendre deux axes :

            > S’appuyer sur le réseau existant pour réparer les conséquences dommageables de la crise 

Par exemple mettre en place une relation d’aide et de suivi des élèves, à l’interne avec les membres du réseau d’aide (RASED), l’assistante sociale, l’infirmière, le médecin scolaire et le conseiller d’orientation psychologue (COP) qui passeront si nécessaire le relais aux structures spécialisées d’aide médico-psychologique.

            > Prendre l’initiative d’informer, de communiquer…

Afin d’éviter les rumeurs, les interprétations fausses ou hâtives, c’est aussi redonner corps à la communauté éducative en contactant les associations de parents d’élèves, les associations de quartier, les mouvements péri et extra scolaires.

Dans tous les cas, il convient de contacter les responsables des collectivités locales ou territoriales, des associations de parents d’élèves, des mouvements péri et extra scolaires, pour les éclairer sur la situation, les informer des mesures prises, solliciter leur aide en leur demandant de contribuer à dissiper les inquiétudes.

  • Les autres parties prenantes

            > Cas d’une crise exogène affectant le fonctionnement de l’économie locale

En cas de dysfonctionnement des services publics (inondations, accidents, pollution,…) qui affectent de façon sensible l’activité économique de la ville, du département ou de la région, l’interaction avec les partenaires économiques et sociaux, en amont et au moment de la survenance de la crise est clé pour informer de la situation, dissiper les inquiétudes, mobiliser les ressources pour relancer l’économie locale.

La relation s’établit en direct avec les employeurs, les organisations représentatives des entreprises et des salariés (syndicats, CCI, chambres d’agriculture,…).

Elle peut prendre, suivant les circonstances, la forme d’une communication de proximité (réunion d’information et d’appel à mobilisation avec les décideurs), de l’envoi d’une information par mail signée par le représentant de la collectivité territoriale, de la mise à disposition d’un numéro vert ou d’un service ad hoc de la collectivité territoriale ayant pour fonction de fournir des réponses concrètes aux inquiétudes des acteurs économiques (subventions, assurances, délai de rétablissement des services publics,..).

            > Cas d’une crise économique et sociale

Autre cas de figure : la fermeture d’un site industriel, principal employeur de la collectivité territoriale. Celle-ci devient une victime collatérale d’une crise dont elle n’est pas a priori responsable.

Là aussi, sa capacité à construire des relations avec l’entreprise et les pouvoirs publics locaux et nationaux est un levier important pour sortir de la crise par le haut même si souvent la médiatisation nationale rend la gestion complexe sinon difficile à son niveau : exemples récents de la crise Lejaby à Yssingeaux et Spanghero à Castelnaudary.

Auteur :

LALOUX Christophe

Groupe :

Notions clés

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Créé le 14 mai 2014
 

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